薪人薪事

薪人薪事再度荣登铅笔道2019准独角兽榜单TOP50

12月18日，铅笔道2019真相大会在北京正式举行，会议聚集各行业TOP10%的创新公司代表、知名投资人、产业资源丰富的龙头企业，共同探讨创业与产业融合下的新机遇。会上，铅笔道发布“真榜.影响时代的准独角兽榜单TOP50”，国内领先的HR SaaS品牌薪人薪事再度登榜。 薪人薪事，招聘管理软件，人力资源管理系统 据悉，本届榜单主要聚焦在融合创业与产业，并沿袭了“真榜2018”客观、公正和真实的原则，致力于还原行业现状，寻找2019影响时代的创新者。榜单入围及评选标准严苛，初始调研样本覆盖3500余家公司，调研基础资料来源于铅笔道DATA，参与深度调研环节的公司达400家。通过初筛、回访及评审诸多程序，薪人薪事顺利入选，并连续两年登榜。 自2015年成立至今，薪人薪事一直致力于为企业提供更好人力资源管理与系统服务，高度重视科技创新，及时响应市场趋势、紧跟国家战略，配合个税改革、电子签约等行业政策推行，在2019年相继上线与政策匹配的核心功能，从而更好的帮助用户顺应行业转变。 此外，薪人薪事与多家企业服务公司达成战略合作，以人事系统为核心，连接传统ERP、在线协同软件，实现组织架构平滑迁移、全员薪酬核算、考勤假请、移动审批等诸多业务场景串联与互通，让各个业务模块数据流转更为灵活流畅，为企业提供更为高效、便捷的一体化企业服务解决方案。 随着公司业务的发展壮大，薪人薪事也正加速其在全国范围内的规模化布局，除立足北上广深等一线城市外，分公司及合作机构已进驻武汉、南京、成都等新一线城市，及大部分二线城市。并结合线上运营体系“百万HR联盟”的线上市场优势，与老牌企业服务龙头企业金蝶集团达成深度合作，在线下渠道、销售力量等进行资源融合，进一步达成全国化、规模化的战略目标，从而形成创业+产业的融合战略。 市场交织变化，寒冬之下创业依然维艰，也将带来更多新的机遇与挑战。以数据替代经验，HR SaaS的出现已经为传统的人力资源管理模式带来颠覆性转变；当产品突破边界，创业企业与传统产业融合共存，形成优势互补，从进一步提升组织发展效率，再次入选“真榜.影响时代的准独角兽榜单TOP50”，薪人薪事将不忘初心，继续引领HR SaaS行业不断向前，探寻更为广阔的市场。

薪人薪事CEO常兴龙：卓越职场推动企业竞争

经济全球化时代，人才在全球范围内流动已成为全球化商业浪潮中重要的一环。优秀的领导团队、充盈的人才池储备、具有行业影响力的雇主品牌、完善的数字化动态人力资源管理体系，变成了甄别全球企业健康发展的重要指标。 12月24日，由海南省人力资源开发局指导，中国领先的人力资源管理智库HRflag主办的“2020海南·国际人力资源管理峰会”在海口隆重举行，峰会汇聚国内外近1000位企业管理者及人力资源专业人士，共同探讨全球人力资源管理与服务创新变革趋势下，如何利用科技实现人力资源管理创新，全面提升企业人才竞争力。薪人薪事创始人兼CEO常兴龙受邀出席此次活动，并就“如何构建最佳卓越职场”做精彩分享。 薪人薪事，招聘管理软件，人力资源管理系统 论坛主持人唐秋勇先生表示，构建卓越职场是个系统工程，需要对三个问题进行回答：一是关键工作及衡量标准是什么？二是如何建立长期竞争优势？三是如何把组织能力转化为竞争力？对此，常兴龙认为，帮助企业构建卓越职场是薪人薪事人力资源系统的目标之一，卓越职场系统化对应的衡量指标体系，在薪人薪事的系统构架下，可以用下图来表示： 薪人薪事，招聘管理软件，人力资源管理系统 企业在用薪人薪事层层打造卓越职场的过程中，每一层都回答了一个关键性的问题，分别是：班子行不行、愿景信不信、战略对不对、组织方式能不能、企业文化久不久，每层的思考深度和最后的打分多少决定了一个企业是否具有基本的构建卓越职场的基础。 具体而言，如果企业己经基本具备了构建卓越职场的基础，那么长期的人才竞争力就可以围绕下面几个方面进行： 首先，信息才能提升效率而不是流程，数据才能洞察未来而不是经验。很多企业生长出各种流程，结果使得组织越来越慢，无法应对变化，这是没有抓住本质的表现。企业发展需要的是信息的有效传递及基础传递信息和积累数据的充分深度分析，薪人薪事系统对此有很多思考并匹配研发出相关功能，用极简的流程来保证充分的信息传递，配以深度的数据引擎协助企业做决策分析。 其次，数据化驱动人力资源是未来趋势，做决策时除了企业数据，系统应该能提供补充市场数据、连接外部关键系统来供决策思考。这有助于企业打造“外部体现竞争力，内部体现公平性”的薪酬战略与企业战略配合，提高企业在人才市场的竞争力。薪人薪事推出的核心薪酬、人才激活、电子签约、个税与国家系统的对接与智能计算等，都是对此的实际应用。 最后，企业如果有完备的组织体系及有竞争力的人才战略，就要考虑如何把组织能力转化为企业的竞争能力，薪人薪事给出的答案是精细化深度数据分析，系统提供面向公司、组织、个体三层的数据模型。公司层面，以员工的全息生命周期为主线，从员工入职开始，离职为止，中间的入转调离，日常管理都在系统中体现，积累成为宏观行为数据。组织部门层面，系统有信息瀑布流体系及勋章体系，注意不同角色的经验分享及沉淀，每家企业都可积累自己“知识库”，成为组织经验数据。针对员工层级，系统积累每个人员工的成长数据和参考数据，形成自驱力，积累为员工的个体成长数据。一个在公司层面有规划，组织层面有积累，个体层面人人自驱的公司，其组织能力一定就可以很好地转化为企业竞争力。

薪人薪事亮相创业黑马一亿中流加速计划，助力企业人效“豹变”

近日，《创业家》杂志旗下高端综合性创业服务平台黑马营打造的20期“一亿中流加速计划”正式开营，现场111位优秀企业家齐聚一堂，同频共振，相互连接。薪人薪事创始人兼CEO常兴龙受邀出席开营仪式并做开营寄语。 薪人薪事，招聘管理软件，人力资源管理系统 据悉，黑马营是国内首家服务于成长型企业创始人群体的专业机构，致力于寻找产业重塑者，加速打造细分产业龙头、上市公司候选人。从2010年10月第一期开营至今，黑马营已走过9个年头，培养了1685名创业者，有近600位导师，开启700多次课程，长期深度为创业者赋能。 本期黑马营的“一亿中流”企业，均扎根产业、亿级营收，具备自我造血、创新创收能力。111家企业中，近90%企业年营收5000万以上，70%的企业规模超过100人，75%的企业有至少3年的行业积累，77%的企业自我造血能力强，不依赖融资。这些优秀企业来自北京、江苏、浙江、广东等全国20余省市，以大消费、企业级服务领域居多。 “创业是一场人生修炼，黑马营是向上生长最好的土壤，它帮助‘一亿中流’企业走到聚光灯下被更多人看到、了解和关注，薪人薪事人力资源云系统愿意为各家兄弟企业增长助力，提供高效的全套组织建设、组织管理解决方案。”常兴龙说道。事实上薪人薪事正在服务黑马营中很多优秀企业，在本期黑马营企业中，就有诸多优秀企业，如易快报、海豚家等均为薪事薪事的老客户。薪人薪事为其提供贴合实用场景的人力资源系统及全套高效智能的人力资源解决方案。 作为HR SaaS的引领者，薪人薪事重塑了人力资源全流程作业方式。自2015年成立以来，实现从薪酬单模块，到一体化人力资源管理平台X-One版，数据驱动型人力资源系统Growth-Oriented版，再到打破人力资源边界、连接财务系统、协同办公的昊天版三次行业性产品升级，构建了一个生态化人力资源交互平台，帮助企业全面提升人才管理效能。 常兴龙表示，在充满市场挑战的今天，每家企业都需一套优秀的人力资源系统，用于打造内部有凝聚性的组织，并把内部组织力转变为外部竞争力。薪人薪事以数据化为驱动的人力资源管理体系和高速自我进化的技术系统能非常好地完成这个历史使命，陆续推出的电子签约、人才激活、国家个税系统自动对接等功能更是体现了系统的技术领先性。 凭借扎实的产品与服务，薪人薪事上市之初便备受关注。目前，企业获得阿尔法公社、红衫资本中国基金、金蝶集团等知名投资机构大额投资，为“互联网”、“互联网+传统”等不同行业的数万家优秀企业人力资源提供解决方案，今年更是斩获了“最具创新力HR SaaS服务平台”、“中国市场人力资源科技公司50强”等数十项行业性技术产品专业大奖，自我成长进化速度非常快。 在传统人力资源管理实践中，决策大多凭借经验和直觉。如今，各行业头部企业人力资源部门开始组建人力资源数据团队，引入数据分析技术，为各层级的管理决策提供更多数据支持，人力资源+大数据将成为行业发展的必然趋势。薪人薪事正是出于行业洞察，并凭借深厚的技术积累，为企业人力资源提供数据化、智能化的系统服务，未来也将继续做好产品与服务，推动人力资源运营效率提升，创新人力资源管理模式。

薪人薪事当选北京青年人力资源服务商会副会长单位

12月29日，2019“全联人才+”高质量发展暨北京青年人力资源服务商会年会隆重举行，年会围绕“团结规范创新发展，打造人才服务品牌”展开，全国工商联党组副书记、副主席樊友山，中央组织部人才工作局原巡视员、副局长李志刚，教育部职业教育与成人教育司副司长谢俐，中国人事科学院就业创业与政策评价研究室主任黄梅，全国工商联副秘书长、机关党委常务副书记、人事部部长郭孟谦等重要领导及数百位人力资源专业人士出席活动。会上，HR SaaS领导者薪人薪事成功当选北京青年人力资源服务商会副会长单位。 据悉，北京青年人力资源服务商会是经北京市民政局批准，全国第一家省级人力资源服务商会，北京市唯一的人力资源服务商会。商会以聚集在京的广大人力资源服务企业和人力资源从业者为主，以官产研学互动为方式，旨在推动人力资源供给侧改革从理论走向实践。2019年1月，凭借在行业的影响力及对人力资源行业的贡献，薪人薪事创始人兼CEO常兴龙当选北京青年人力资源服务商会副会长，并积极推动人力资源行业发展创新，带领薪人薪事及团队不断探索人力资源新模式与边界，构建更加灵活敏捷的组织与管理。 薪人薪事，招聘管理软件，人力资源管理系统 薪人薪事成立于2015年，以薪酬模块切入，之后相继推出一体化人力资源系统X-One版、助力企业增长的Growth-Oriented版，推动企业管理效率与决策质量提升。2019年4月，薪人薪事推出昊天版系统，在原有数据化、智能化的系统之上，打通财务、协同、销售在内的其他系统，进一步提升外部服务能力，打造生态化的人力资源平台，重构人力资源行业流程与服务。 常兴龙表示，当前大数据已经上升为国家战略，整个人力资源服务产业也面临着产业和技术升级挑战。数据已成为重要生产资料，企业可借此实现数据闭环，并不断迭代。此外，企业如何提高效率，还受到环境影响，如果内外效率都要，就需要组织协同与连接。通过薪人薪事人力资源云系统，企业能够实现公司、组织、个体三层的精细化深度数据分析，沉淀企业“数据库”，让企业与人力资源相关的每个重大决策均有数据支持。外部连接端，薪人薪事规模化对外开放接口，与其他领域厂商打通，反向补充企业人力资源建设，成为一套稳定、有价值的体系，最终优化企业人力资源决策，加速各行业升级转型。 与此同时，薪人薪事也及时响应外部政策变化，运用深厚的人力资源技术，结合企业人力资源行业洞察，快速推出解决方案，先后发布了薪个税，实现工资模块对接税局；超级工资条，薪酬同步生成工资条并一键发送，以及人才激活、电子签等不同环节的行业性重要功能，运用领先行业技术，为企业解决招聘、薪酬及员工管理痛点，推动人才效能提升。 目前，薪人薪事已立足北京，在上海、广州、深圳、成都、南京等一二线城市布局分公司，获得阿尔法公社、红杉资本中国基金、金蝶集团等知名机构投资，为传统及互联网等不同行业17000多家优秀企业提供人力资源系统服务。面对人口红利减退，企业人才成本提升、竞争加剧，以及充满不确定、复杂多变的商业环境，薪人薪事未来将继续致力于组织效能提升，推动建立更加灵活、更具竞争力的组织，加速人力资源服务行业的高质量发展。

薪人薪事常兴龙：疫期企业高效在线协同中层管理者是关键

疫情肆虐，众多中小型企业业务受到巨大冲击，目前各地政府也已出台了一些帮扶政策，企业应当如何抓住利好政策制定自己的业务发展方案？面对即将到来的复工，企业又该如何应对？2月6日，薪人薪事创始人兼CEO常兴龙受小饭桌邀请，作为第一期分享导师作了主题为“疫期中小企业如何高效复工”的精彩分享。 开工在即，面对当下特殊的形势，企业应该如何做好复工规划，尽快恢复生产？又如何在集中办公与远程办公共存的情况下提高工作效率，做好组织建设？ 针对这些创业者最关心的问题，常兴龙老师一一解答，小饭桌也对其分享作了整理，精彩观点如下： 1.要做到高效在线协同需要“打小做多”并统战“中层力量” 2.在线协同讲究细化任务颗粒度并及时处理工作评价 3.春节过后HR要警惕团队迭代风险 4.组织建设上要强调优胜劣汰，优化人才结构、调整投入明细 以下为常兴龙老师分享实录，以飨读者。 一、如何进行复工规划 如果观察全球趋势可以发现，在家办公人员的比例一直处于上升期，疫情只是使这种情形加剧，这就要求企业将远程办公这件事进行长期考虑。 不要以为疫情只是一时，就做一个短期计划，长期规划会增强企业在之后的抗打击能力。这个过程中HR应该梳理出公司现有的远程系统并查漏补缺，比如电话会议系统、日志追踪系统等。同时HR还要与老板共同寻找新的共生组织关系，根据现阶段员工角色的重要程度，重新制定绩效标准。 除了长期的规划，还要做好动态监测。各地最近都在出台帮扶政策，但补贴情况肯定是“僧多肉少”，企业除了对已有政策进行梳理，还要对新政策及时关注。另外，对于员工的监测也必不可少，员工返程日期、健康状况等，公司都应熟记在心。 做到以上两点后，企业应该尽力恢复生产。HR要和业务部门领导重新确认目标，年前定的目标可能要进行重新调整，也不排除新的协作方式下调整组织构架。一定要做出流程的改变，当前环境不同了，原来的流程不做改变的话，很难恢复上升的节奏。 除了以上三个规划策略，另外有关于如何做到安全复工，我有一些建议。 确保安全复工离不开企业与员工的共同努力。对于企业来说，要做到三点： 第一，员工信息的采集。比如员工所在地、状况与返回时间等最新情况； 第二，要做好每日体温的采集，保证员工的持续性健康； 第三，做好健康分析。根据信息采集对公司员工做出健康分析，确保安全复工。 对于员工个人来说要主动防疫，了解疫情信息、发烧门诊的分布，并学习科学的防疫措施。 二、如何高效在线协同 疫情持续的话，很多公司开工后要实行远程办公，那么如何做好远程办公的协同? 第一，要确立在线协同的基本原则。比如指令必须明确，这些指令必须是单一的并且可以找人验证，这时候中层就起了重要的作用。可以将中层拉到一个组中，保证指令的明确下达；同时还要规避信息过载，一些企业用了很多办公系统，但其实这些系统会存在功能重叠，这反而造成了效率的降低，HR应该对企业的系统进行清晰的梳理；一些远程社交仪式的建立有助于督促员工线上工作，比如规定开例会的时间、衣着等。 第二，将任务做分解，我们也称为“打小做多”。在当前情况下，把大任务拆成小任务是非常重要的。首先要由HR牵头，拆解成具体的、明晰的限时任务。其次是以天为计，细化协同。第三，要有新的备份机制和考核机制，包括人员的备份与系统化的考核，最好有系统化、在线化的软件，能够帮助大家去进行梳理。 第三，统战“中层力量”。越在这种特殊时期，中层的力量就越容易显现，为此企业需要一些策略将中层力量最大化。纵向上，建立临时制度，确保信息可达且方案准确，比如要求员工看到指令必须回复“收到”；横向上，制定中层力量机制，企业考虑在疫情之下，各中层之间怎样将任务分解协同，除此之外，还要对中层有激励措施。 在这些策略实施的过程中还有四点需要重点强调。 第一，细化任务颗粒度。这其实是上面所提到的“打小做多”，一定要注意将任务切割得足够细致，足够小。 第二，及时处理工作评价。需要注意的是，在远程办公中，公司上下级很容易出现情绪割裂。因此，要明确当天要处理的任务，早规划，晚复盘。要鼓励主动发布协同风险，当上下游出现协同风险时，鼓励员工主动讲出来。由于许多工作大家并不能事先确定需要多少时间来完成，因此短期即时评价和长期积累机制的建立也要兼顾。 第三，减少团队迭代风险。春节假期之后一般是招聘旺季，在远程协同的情况下，员工换工作比例有可能会比往年要大。HR需要提前启动一些动作，减少团队迭代的风险：首先是对于年前Offer已经发放的同事，要重新回顾一下这个岗位，是否需要延期或尽快入职；第二是要提前开启线上招聘通道，加强人才库的积累，应对工作团队的迭代风险；第三，要建立完整的电子劳动合同制度。 第四，建立线上合规完整流程。现在的工作环境发生了大的改变，从入职到离职的整个相关流程也要有很大的改变。 第一步，HR要做好员工从入职到离职所有环节的回顾，找到适用于现在的办法和制度。 第二步，进行必要的法制文件电子化补充，除了劳动合同以外，其他的文件，如薪酬证明等，是否也可以电子化？对应的个税、薪酬制度、扣款情况，要进行体系化地梳理。 第三步，也是最重要的一步，就是要建立线上远程化、合规、完整的人力资源流程。 三、如何做好组织建设 远程办公与驻地办公切换的时候，生产效率一定会受到影响。此前几天，我收到了很多创业朋友的提问，有的甚至说“我今年不会倒了吧”，感到压力非常大。大家估计疫情可能还要持续几个月时间，在这几个月中怎样降低成本，开源节流？是大家都非常关注的问题。 在这里，我有三个观点与大家分享。 第一，强化优胜劣汰。在这个阶段必须要强调优胜劣汰的制度，这并不等同于简单粗暴的裁员，而是组织和员工之间要做一个新的、协同的双向设定，同时也是一个双向选择的过程。 第二，优化人才结构。优化的核心不是裁员，而是在企业的发动机、驱动力发生改变的情况下，重新梳理不同角色的定位。比如目前在远程协作的时候，需要多少领导？他们的任务到底是什么？员工与领导沟通时，需要做的工作是什么？等等。 优化人才结构分为三步：先回顾角色的重要性，再纵向看长短期的回报比例在不同的角色之间是怎样分布的，接下来再横向看每一层的协同任务边界是不是要重新进行划分。这样就可以把人才结构进行体系化地梳理了。 第三，调整投入的明细。此前的投入中，本地化办公的成本多一些，此时要有意识地进行调整了。比如固定的房租、水电费投入有可能会缩小，远程办公投入的费用要加大。你的投入在什么地方，收获就会在什么地方，要根据自己的业务情况进行投入调整。 调整中，需要看短期回报和长期回报。调整后哪些员工产生绩效的能力比较高，就应该及时补上这些同学的激励。整体来讲，关于时效性和细微度做得越多，调整效果就越好。 当前的疫情对于企业来说既是挑战也是机遇。一方面想要做好高效协同和组织建设需要更加细致的部署和快速响应，对于CEO和HR来说都是一项耗费心力的事；但是另一方面，HR也应该抓住机会与老板站在一起，共同梳理规划企业的组织管理，对工作中各个环节的衔接做一次系统性的查漏补缺。 相信等这次疫情过后，公司的抗击打能力会更强，团队协同作战能力也会大幅提升。祝福各位创业者，我们一起难关共渡。 版权信息|来源小饭桌，作者薪人薪事创始人&CEO常兴龙

薪人薪事常兴龙：疫情肆虐之下，中小企业逆境中如何自救？

疫情肆虐下，比疫情更让人担心的是创业企业的命运。“疫情之下，平凡人的目标是自己和家人能否健康的活着，小微企业主的目标还多一个，就是如何保证企业也活着扛过这场危机！” 中小企业如何应对疫情笼罩下的特殊组织生态，如何稳定军心，打造健康环境，尽快恢复生产？又如何将受到重创的线下业务如何转型线上？如何调整成本，以实现开源节流、降本增效？近日，薪人薪事创始人兼CEO常兴龙受创业邦邀请，进行“搏疫行动”特别版直播课分享：中小企业逆境中如何自救。 我们分成三个部分来讲，一个是看非典时期中小企业的情况，看他们是怎么渡过难关的，这个过程是不是有一些经验和方法，或者要注意的地方可以供我们借鉴的。 二是在当前的情况下，怎么样去稳定军心，提高生产率。第三，看线下业务比较重的企业客户或者朋友们，怎么样有效转战线上，确保营收。 最后，在转型调整的过程中，怎么调节支出去应对新的变化？ 一、非典时期，有哪些公司做得比较好 非典时期中小企业是什么情况？ 从经济表现上来讲，非典时期跟当前疫情出现的情况较为相似，冲击了很多行业，比如餐饮、零售、旅游、交通等，这些需要人与人密切接触的服务业。根据中国经济学家估计，就今年春节这7天，餐饮零售业被腰斩，旅游市场则是完全冻结，这两部分损失就达到了1万亿，整体来讲就是疫情的出现使得宏观上经济大幅度的下滑。我们能做的，就是研究在上次出现疫情的时候，有没有做得好的公司的经验可以参考，以使得微观上有一部分公司在外部环境不利的情况下，经济上能有所提升。 今天我们就研究几个案例，这些公司当时都受到了很大的影响，现在成了非常知名的公司。比如，京东、携程、阿里、新东方、顺丰、海底捞、呷哺等。上次非典对这些企业，是磨难的洗礼，也成为了他们腾飞的机遇，我觉得每一个案例都有我们值得学习的地方。 我们先研究第1个案例新东方。新东方是在非典期间，基本上学校全面停课了。俞敏洪当时借了很多的钱去维持经营，但是在这个上面它把握的一个点是非常好的，他和各学校领导开了一次会，大家认为只要保住新东方这三个字，就保住了新东方的未来。这是一个组织决策，所以后面无论学生的退课规模有多大，旗下所有学校都必须得保证随时随地的退完学生的学费，以及保证教师工资的发放。后来，我们可以看到，新东方在学生群体里有了很好的口碑和知名度，疫情过后一切就又回来了。所以新东方这个案例给大家启发是品牌非常重要，必须得保住自己的品牌。 第2个案例是京东。彼时还叫京东多媒体，当时和非典期间其它所有依赖线下客流量的零售业一样，都受到了重创。当时中关村所有的电脑都在降价，平均的降价幅度能达到30%~40%，京东自己每个月的亏损额度也达到了数百万，如果说不做转型，可能马上就亏损倒闭了。 所以在这种情况下，他们开始自谋出路，做法也非常的简单。在BBS论坛上发起团购活动，给出产品参数，价格，留QQ联系等，这种线上的做法当时其实不光是京东，很多同类公司都在做，那么为什么京东在这个上面能脱颖而出成就了京东商城，其它人没有呢？在当时CDBest论坛上有一个版主用一句话来总结了这个答案。他讲，在都急需现金大幅亏损的情况下，京东是他认识的唯一一家不卖假货的公司。所以这个给大家的启发是什么呢？ 在你的业务受到很大重创的时候，尤其是你特别需要现金流的时候，不要因为这个压力而使自己的产品质量，或者是你的服务质量，受到任何的影响。如果你发现需要靠降低产品质量或者是服务质量，才能赚到一些钱的话，那么有可能你做的举措反而是使你的企业寿命更短。 再来看阿里巴巴，也是在当时非典的情况下，发展特别快。 那么阿里巴巴是怎么做的呢？阿里巴巴当时在这种情况下，决定所有的员工都远程上班，但他坚持的一点是，服务不要有任何一天的中断。这种坚持使得从外表上根本感觉不到阿里当时其实己到了生死存亡的时刻，所有客户都觉得他们在疫情很严重的情况下服务做的是最好的，回应特别的及时，因此觉得这家公司可以信赖，很靠谱，更多的人于是就聚集了过来。这归功于阿里在内部组织上做的很多的事情，所以它的秘诀就是在组织，直到现在来看也强在这个地方。这次战役，阿里胜在组织有力，积极应对，并用技术赋能，这三个方面做的是非常好。 这三个特点也成为了阿里跟其他的企业不太一样的地方。前几天在网上也看到一篇文章，是关明生在复盘非典时候阿里做对了什么？他说以他的视角来看，最关键的就是公司的文化价值观。在疫情出现的时候有两件事情就很关键，一个是团结，一个是自发。 所以他认为阿里在那个时候能够超越很多其它同类的公司，主要就是靠的就是“员工不可思议的团结，不可思议的自发”。他还提及了一个要点，我深度认同，也分享给大家，在远程办公的时候有两个事情不能做，一个是不能强硬指挥，就不能是讲你必须得做什么。另外一个就是不能过度监督，频繁看员工有没有在电脑前，离开了多长时间。那么替代举措是哪些呢？一个是不断地宣传客户第一的文化价值观，另外一个管理层拼命地给大家鼓劲，给大家加油，使得组织越来越团结，越来越自发。 再一个研究的公司是顺丰，顺丰是借航空运价大跌之际把相当一部分流物改为了航空运输。在非典期间，大家知道交通工不安全，所以当时有很多航空公司也没有生意，只能调低运价，所以顺丰在航空运价大跌之际，包了扬子江快运（现金鹏航空）的5架飞机，专门用于运输快递。 顺丰也是第一个将民营快递业带上天空的公司，当时做这个决策也不容易，因为当时虽然飞机运价大跌，但实际上比陆地的运输价格还是要高的。这个时候顺丰其实做了业务的准确判断，他觉得在服务的时效性方面，是大于价格的，所以他敢于做提价增速的事情。 判断业务关键点是一个要点，所以大家在复盘自己的业务突破口的时候，一定要想在当前这种情况下，自己业务能不能有一个突出的特点，而这个特点即使是成本提高，如果能做到超越客户期望，那么也可以成为你自己的一个杀手锏。 无独有偶，还有一个叫携程的公司，当时梁建章也是做了准确的判断，他认为非典会在几个月内会停止，所以公司一定要保持原来的规模。 所以它是一家几乎保留了所有员工公司。当时大家都在裁员，尤其有魄力的是在这里边有一个1000多人的呼叫中心，在闲置率较高的情况下也没有动，但是所有管理人员都被要求上半天班，拿60%的工资。这样听起来好像也还可以，作为企业一份子少付出一半的劳动，但能拿到60%工资，能理解外部的困难和公司的压力。但是对于公司来讲，如果每个人都是这么去做，那么人工成本就能做到非常有效的控制和降低。 非典还影响到了餐饮业，餐饮业当时有两个公司案例值得去研究。一个是海底捞，海底捞当时也是各个店的营业额直线下降，但是他们做了一件事，叫做山不过来那我就过去，客户不愿意进店，我就给客人送上门。所以海底捞就发布了一条关于火锅外卖的消息。 所以你看，回顾一下刚才京东的案例，它是尝试了线上的团购模式，那么海底捞实际上是试水了外卖模式，他们其实是这两个领域的领先者。还有很多创新，比如为了方便送货，他将传统的煤气罐也更换为轻便的电磁炉，第二天再把电磁炉取回来，所以当时这些创新被作为餐饮业在危机时的一个典范，甚至被焦点访谈进行了专题的宣传。当时你可以想焦点访谈是影响力很大很权威的节目，基本上在上面被宣传之后，一下子就触达了全国人民，那么你的受众，特别是餐饮的受众，就会大规模的激增。 另外一个企业是叫呷哺呷哺。当时狠砸宣传强化了一人一锅的概念，每个人自己有个小火锅，降低了唾液的传播。所以你可以看到在非典期间，受影响的这一行业能跑出来的公司在这个过程里面，都做了相关的举措，这些举措也都根据自己的业务做了灵活的变通。 二、疫情之下，如何尽快的稳定军心，提高生产力 那么可能有的公司会讲，每家公司都有特殊性，我和他们不一样，里边有没有一些通用的东西可以提炼出来？ 答案是有的，我们总结了一些经验，这就是我今天要分享的这第2个话题“疫情之下，如何尽快的稳定军心，提高生产力”，分成三个方面。 第一个要点是要先定基本的政策和风向标，越是在危机时刻，越不能什么都要。 大家可以回忆一下刚才讲的这些案例，比如说阿里的保证客户服务不中断，那么京东是转到线上且不卖假货，海底捞是你不过来我就送过去，顺丰的快是一切，这些每一个其实都是关键方向，有风向标作用，所以在这个风向标定下来之后公司都知道了一致努力的大方向，余下做的事情就是尽公司所有能力去做到它。 这个基本的政策落地后，要做的事情还有两个： 一个要调整组织和团队，改变原有体制，制定新机制，并确认关键节点有专项支撑，在整个流程中，不能允许有脆弱点的存在，确保可以预判的脆弱点有专属团队加强。 二是要把协作敏态化。只有敏态才可能对抗敏态，在组织的变化超过了外部的变化，响应速度比外部还快的时候，才有可能把业务去拉起来。 我们把这三条给到员工之后，基本上你会发现大家都在按风向标指向进行生长，后面的沟通越频繁越有力。大家越朝一个方向去发展，最后文化的氛围就会形成一个大家都认为比较好的这么一个氛围：每个人都在依赖他人以做得更好，每个人都在给协作者指出问题并给予帮助，每个人都觉得自己非常重要，每个人都在组织中发挥着自己不可替代的作用。那么整个的新的流程、新的循环就运转起来了。 三、原来靠线下业绩拉动的中小企业，怎么去转型线上确保营收 有三个关键点：（1）剥离可线上的业务；（2）确定公司服务定位；（3）制定主线流程。 第一个要点是，并不是所有的业务都适合线上化，细看一下你自己的线下业务哪些部分适合转到线上，有哪些路径。 基本上总结下来分成三种，一种是促销型，促销性指原来的业务不变，转到线上能够更快的下单，更好提供服务，但是模型没变，我们叫促销型。 举个例子，比如说这次疫情期间，像协作系统、远程会议系统，也包括我们人力资源系统薪人薪事，基本上在疫情期间都推出了优惠政策和专属升级，增强了远程功能，增强了在线化的这些功能，那么又给出了更低的更优惠的价格，线上化可以下单并完成服务，这个是叫促销型。 第2个的话就是新的IP型，类比刚才说的京东的多媒体这件事情，原来京东多媒体是在线下去卖的，那后来又变成了京东商城，那么这个显然是两个不同的IP，他所有的服务的方法也不相同，所以新的IP型也是一种。 第二个要点是，要准确确定公司的服务定位。这里面的话我们分成三种类型，一个是叫专家顾问型，输出一般公司做不到的专家级的能力，一个是经验型的服务，另外一个是程序性的服务。 第1种是在一个特定领域能做专家级服务的公司。比如说像在这次疫情期间，能到专家型的服务指的是哪些？比如说像阿里巴巴搞的助农活动，你可以线上定很多新鲜的红薯萝卜、水果等，这些都是当前可能卖不出去，公司要有线上流量、组织能力、信任背书、全供应链能力。还有一个就是盒马生鲜的共享员工，就有很多在传统的餐饮行业，没有什么事干的这些员工，可以共享给盒马，做劳动力的补充。所以这就是有专家能力公司的价值所在，能制定新标准，根据这些具体场景做大的创新，这类在一个行业中比其他人认知要高很多公司做的服务，有很高门槛，这就是专家型的服务。 第2种公司是叫经验服务型公司，这个有哪些特点呢？他的创新意识跟创新能力，要求比专家型公司低，但有他的知识，之前的经验，以及他的专业判断力。 比如说举个例子，比如呷哺，或其它一些品牌在这个过程中做了城市间复制性（或加盟式）的扩张，也就是说原来在这个品牌中可能大家都是竞品，但是，在新的时候情况下，我的经验比你更多，我找到点了，经验又可以复制，可以开放我的协同能力，允许一部分做得不好的近似的竞争产品可以打着我自己的牌子，按我的要求，去做跟我同类的事情。当然在这个里面要有一些加盟协议条件和加盟费用。这个也是一类公司。 第3种是程序效率型服务公司，你就可以认为它是一个送水者。什么概念？就是我在这个上面其实没有办法找到更好的机会，也没有那么多的经验去提供加盟式的复制服务。但是我知道你们这些公司去做的时候，对一些物资，对一些事物他就特别依赖，而这些依赖的东西，我是可以做的。比如，淘金热的时候，做牛仔裤的，送水的。互联网时代，可能是帮人做小程序的，代运营的，做在线化分销商城的。 那么第三是要制定主线的流程。当你把可线上化的业务剥离出来，确定了自己服务定位之后，那么第三个要做的事情就是把主线的流程给确定下来。你的客户怎么去有效的获取？那么它集中在什么地方？这个要判断清楚。客户在你定位做好定位之后，应该是扎堆的，而不是散着来的，如果发现还很散着来的，那有可能是你的定位这上面出现了一些问题，所以一个事情能不能成，第一就要看在有限的时间里，有没有有效的方法去集中获取客户。 然后，在这个基础上，要总结有没有方案去深挖出这些客户的价值，也就是说，当你卖给一个客户第1个东西的时候是非常困难的，但是你跟客户建立联系之后，再给他卖一些附加东西，比第1个卖的时候就要容易得多。所以在这个上面能不能深挖出自己的客户价值，要做相关的机制的考虑和体制的改变。 四、如何调整各项成本，随时应对经营变化 最后一部分，就是在这个过程中一定要做好一个预期，这个预期就是大多数公司在疫情的过程中成不了阿里、京东、或者是新东方，那么有绝大多数的公司还是一般性的公司，要抗过“寒冬”，甚至做好在这里边要经受巨大的损失的准备，实际上，即使是阿里、京东、新东方这些公司在当时的疫情下，也是受了很大的损失的。 所以在这种情况下，怎么调整各项的成本？我们总结发现基本上由4个部分组成，一个是团队的迭代成本，另外一个是业务的预算成本。三是关键的激励成本。最后一个是新业务流程建立并固化起来的成本。 第一个成本也是最大的成本，在你团队、业务做转型的时候，团队迭代的成本是比较大的。那么也不是所有的人都像新东方一样，或者是都像携程一样，在上面能够拿到充足现金保证自己不裁员或者很少的裁员，需要根据自己现金流的情况来做决定。所以一般在这个上面会有团队的迭代成本，这个上面要做好预算。 第2个成本的话就是业务预算成本，一般转成线上之后，线上的业务都有一定的沉淀期，因为你要积累你自己的用户量，积累你的粉丝，积累你的口碑，积累你在上面做的专业度的东西，这些时候其实需要有一个沉默期的。 也就是说不是你转到线上之后，立马就可以见效了。所以在这个上面要做三个事情，一个是你要确认你的新目标，并预期新目标的增长曲线，你初期的时候新目标不要定的太大，要有阶段性的上升，相应的成本我们分为“打井”成本跟“取水”成本，打井你在建立口碑，建立各种各样的基础能力时候的成本，这个时候你会发现业务量并不大，但是你成本会很大。 这个时间点你究竟能撑多长？能不能达到打井完成，这件事情要做测算。那么另外一个测算是打井即使完成了，你的取水成本有没有做明显的降低？如果你打井成本很高，井打成了之后，在上面做二次利用或者多次利用的时候，发现成本还很高，那说明了第1个也就是确认新目标没有做好，所以确认新目标、“打井”跟“取水”要联合起来去看，这是第2个要注意的成本。 第3个是调整激励成本，做了转变之后，一般角色也会做关键性的转变。业务和人力资源部要共同去做一件事情，就是哪些角色是重要关键的。这些角色怎么来确认？边界条件是什么？定下来之后，就可以调整你的激励成本了。对应的，对一般人怎么来激励？和关键人的互相转化机制是什么？这些激励的组成有哪些？是不是完备有效？激励要做阶段性的有效回归，原则是基于当时的情况做预估，过两周或者三周之后，因为市场环境在变，其它的情况改变，要做一个有效的回归，就是你给出这些成本之后，那么它究竟有没有达到你自己的预期，要及时调整，这是第3部分。 第4个是新流程业务成本，这部分大家可能比较擅长的，所以我就列一下，就是新的流程起来之后，把这个流程给打通打顺，也有一定的协作性的成本。从获客到一个流程可打通执行，到这个产品可以出现新的传播，环节都有可能参差不齐的情况，也就是刚才说的商业循环中有一些节点是偏弱的，在你等这个节点偏弱的节点有专项组加强起来之前，这一部分是需要有一定的成本损耗的。 另外，在处理员工管理相关问题时，HR完全可以利用薪人薪事的员工管理软件，快速实现员工的入转调离，社保增减员自动操作，简洁方便，让你轻松松松做好员工管理。

2019年度中国SaaS企业TOP 100排行榜出炉，薪人薪事成功入选 - 薪人薪事

疫情爆发后，大量复工企业开启远程办公模式，在线协同、视频会议、文档协作类SaaS服务需求激增，行业迎来业务爆发时刻。 近日，《互联网周刊》&eNet研究院发布2019年度中国SaaS企业TOP 100排行榜。凭借出色的产品服务能力及市场认可度，HR SaaS领导者薪人薪事入选其中，同期入选的还包括用友、金蝶软件、金山软件、浪潮软件等国内知名厂商。 SaaS行业至少还有几十倍的上涨空间 中国迈进21世纪20年代，这意味着新一轮经济周期的开始即将到来。 在过去20年中，中国消费互联网快速发展，与美国不相上下。然而在企业服务领域，中国仍和美国有所差距，如Microsoft、Oracle、SAP等7家巨头仍保持着长足的发力，而相对于中国而言，仅有用友、金蝶两家较为典型的老牌软件企业以及一些中小企业，企业服务领域仍有很大的发展空间。 细分市场SaaS行业，美国Salesforce、Docker等公司贡献7000亿美金左右的市值，而国内上市企业仅有微盟和有赞的市值达到了200亿多港元。而根据《2019 SaaS Trend》报告指出，2018年美国平均每家公司在SaaS上的支出高达34万美金，平均每个员工使用至少8个SaaS软件。 目前中国SaaS企业多数是中小企业，面对这万亿级的SaaS市场，有其志者，有鸿鹄之志者，都应该怎么办呢？ 中国SaaS行业下的中小企业，要相信蚂蚁也是有可能变成大象的。SaaS行业作为数字化浪潮的新兴产业，仍处在初创阶段，初创企业风险抵抗能力以及核心能力相对是较弱的，且中国SaaS行业具有不同于美国的特殊性，所以中小SaaS更应该有属于自己的初心、定位、战略和模式，从而提高核心能力。 中国的SaaS市场有其独特性。一方面，中国IT咨询不完善，SaaS服务仅仅以产品为核心，并没有提供完善的系统服务，致使话语权多在甲方，另一方面，国内大多愿意付费的单位为国企与政府，偏向定制化开发，难以发挥SaaS服务年费制度和开发模式的特点。最后，中国SaaS服务价格普遍只能卖到美国市场约1/10的价格。由于特色的环境，中小企业更应该制定符合市场环境的战略。 虽然市场环境仍处于早期的混沌阶段，但适应混沌的市场，便是发展的根本。中小企业在产品达到PMF（产品和市场达到匹配）的情况下，再推向市场；在对自身产品定义时，需要用各种方法验证最小可行产品（MVP）；在产品已完善的情况下，需注重咨询服务，完善整个体系的应答服务；除此之外，企业还需要有清晰的定位，不盲目拓展产品线，提供高质量的服务，提高企业的续费率。在特色的市场之下，差异化匹配的策略才是脱颖而出的方法。 此次疫情，更能让SaaS中小企业意识到风控的重要性。在现金流方面，做好充足的准备，准备三到四个月，甚至半年以上的现金流；在业务方面，曾经主动拜访的客户，现在都是主动上门寻求帮助，服务好这一部分客户，或许能为之后的转化做储备；搭建战略合作关系，以应对困境时的不时之需。 中小企业在初创阶段都是艰难的，坚定的做好一件事，便是破局的出路，走一步想三步，做好风控，便是活下去。通过不断的积累，蚂蚁也是有可能变成大象的。 得天时者，顺势而为，必有一番作为 对于SaaS行业而言，用户习惯的培养至关重要，SaaS在消费互联网中的普及，经历了5年的过渡，而此次疫情则是打开了企业数字化转型的枷锁，如钉钉每天有40到50多万的下载量，实现了运程沟通协作的爆炸式增长。 曾经SaaS服务总是难以让企业相信其明显效用，节约成本，提高效率都需要一定的磨合过程，特别是在传统企业中，并不一定愿意为其买单，但此次倒逼医院、学校、企业必须实现远程沟通协作，使得多数企业意识到数字化转型的重要性。 远程办公触发点的打开，让用户养成用户习惯，依赖于数字化，或许这将是SaaS服务整体性的觉醒，从而形成蝴蝶效应，给CRM、OA、HRM、DSP等相关细分领域的业务带来连带性的增长。趋势永远都在，看得见的人也很多，但能够抓住机遇者，少之又少。此时考验的则是公司的产品和服务，对于SaaS产品而言，就业务流程因素，客户多考虑标准模块化、可定制化程度、数据安全性、稳定性以及后续迭代适应的能力，就用户体验而言，则是除了产品之外的服务，对专业细分领域专家知识的咨询，对拓客前期的服务体验，客户成功后的维护体验，都将影响着机遇是否会从你的指尖溜走。 当下，企业更需做的是沉淀收心，思考改变策略，打磨好已有产品，为几个月后的春天的顺势而为做出努力。 SaaS服务核心在真诚服务 天时不如地利，地利不如人和。 真诚服务是无论遇到何种情况，都以解决客户需求为核心，讲求实事求是，开发能够为企业切实提高效率，降低成本的产品，提供高品质的服务，并建立良好的合作关系，这样才能树立良好的口碑和品牌影响力。 真诚服务即是更好的达到人和，人和是持续发展的基础，人和是所有真正伟大企业所共有的特性。

薪人薪事入选“2020中国市场最佳人力资源服务品牌100强”

在新冠疫情的巨大冲击下，人力资源服务业的数字化进程被大幅催化，产品形态、客户服务形式、品牌传播与营销方式都涌现出了革命性、颠覆性变化的趋势。 4月28日，中国领先的人力资源管理智库 HRflag在线重磅发布“2020中国市场最佳人力资源服务品牌100强”榜单。薪人薪事凭借在产品实力、企业成长性与可持续发展能力、品牌影响力等综合维度的突出表现，成功入选榜单，同期上榜的还包括SAP、甲骨文、智联招聘、金蝶、领英等知名机构。 据悉，此次评选针对中国市场1000家主流人力资源服务企业品牌，基于专业品牌评估模型及方法，对市场价值、企业规模、成长性和可持续发展能力、品牌的知名度、美誉度、推荐度等8个维度进行严谨全面的盘点评估，最终评选出榜单。薪人薪事 此次登榜，证实了其不俗的品牌实力与行业地位。 薪人薪事是一款专业数据化的人力资源云系统，自2015年成立以来发展迅速，凭借对企业人力资源管理痛点的理解与洞察，以及过硬的产品创新能力，薪人薪事在极短时间内完成了产品的多级跳跃，并颠覆性推出打破人力资源系统边界，提供人力+财务+业务一体化协同生态的昊天版产品，为企业实现智能化、数据化的人力资源管理带去更多可能。 目前，薪人薪事 客户服务矩阵已遍布全国，覆盖北京、上海、深圳、武汉、成都、广州、南京、杭州在内的多个核心城市，为来自互联网、教育、制造、餐饮、金融、文娱等多个行业17000多家企业客户提供人力资源管理解决方案和全方位的客户服务支持，覆盖人力资源从业者超100万。 作为人力资源数字化进程的积极推动者，薪人薪事 将继续以数据驱动为核心，加大对产品研发、客户体验的投入，为更多企业客户带去优质高效的人力资源系统服务。

薪人薪事入驻飞书，帮助企业打造线上组织管理新模式

2020年，全球经济受疫情影响，许多企业面临“生死考验”，也有很多企业不断在逆境中发现新机会。新经济形势逼迫企业要调整经营管理模式，提高组织抗风险和创新能力，面对降本增效、提高协同效率、创建新型组织等目标，如何破局？ HR SaaS先行者薪人薪事与字节跳动旗下飞书达成合作，完成BOT深度打通，帮助企业打造线上组织管理新模式，全面提升人事管理效能，对症下药给出解决方案。 薪人薪事是专业的数据化人力资源云系统，飞书是高效的办公平台，双方合作之后，薪人薪事将借助飞书的产品优势，将人事管理融入到业务协同中，实现自动化考勤管理，复杂薪酬一键计算，电子化员工档案管理，全流程线上招聘，灵活绩效考核，为企业提供更全面的人力资源解决方案，以更便捷、更灵活的管理方式，提升企业人才效能与组织应变能力。 薪酬考勤自动化 用户在飞书中使用薪人薪事，可实现便捷考勤、请假申请、审批处理、工资条查看等操作，也可以针对不同岗位需求，在系统中预设多种考勤排班方式，考勤数据自动关联薪酬，同步计算社保、个税等，再复杂的薪酬都能一键搞定。 员工档案电子化 飞书用户可以通过薪人薪事实现无接触办公，可在PC、移动端操作处理，无需下载软件，轻松完成员工信息在线采集、电子合同管理，入转调离线上处理等任务，还支持组织架构动态调整，自动生成人事月报表，员工异动实时掌握。 招聘流程线上化 用户可在飞书内实现线上招聘管理，“简历筛选-招聘进度追踪-offer审批-人才库管理-自动办理入职”等，全流程无接触面试管理，提高内部协作效率，缩短招聘周期。 绩效管理灵活化 通过薪人薪事自定义考核模板设置绩效方案，用户可在飞书内完成绩效考核，考核结果自动关联薪酬，绩效贴合业务、落地清晰明了，驱动员工与企业同步成长，也让原本枯燥的绩效考核更加有趣。 随着云计算、人工智能与5G技术的进一步应用，企业所面临的竞争环境也更加复杂。“这次与飞书携手，不仅是看好飞书多样化的开放能力，还有其极致的用户体验。薪人薪事也将利用多年来沉淀的人力资源专业数据化能力，进行外部连接与输出，与飞书一起为组织带来更好的人力资源管理与协同体验，助力企业信息化、数字化的能力提升，实现降本增效。”薪人薪事 创始人兼CEO常兴龙说道。 后疫情时代，企业打造线上组织管理模式，完成数字化转型，已成为不可逆转的趋势，期待飞书与薪人薪事的这次联手，帮助更多企业全面提升人事管理效能。