酷学院

“元隆学院”正式上线 酷渲科技助力元隆雅图人才与文化融合发展

4月13日，酷渲科技与元隆雅图共同打造的“元隆学院”正式上线。元隆学院将为元隆雅图全体员工提供全新的数字化学习体验，丰富的学习工具将助力元隆雅图有效提升员工业务水平，同时在企业文化年轻化和融合化提供的支撑。 　　元隆雅图董事长孙震、元隆雅图执行总裁向京、元隆雅图副总裁边雨辰、元隆雅图副总裁刘烈以及酷渲科技联合创始人兼CEO孙小雨、酷渲科技客户成功总监孟莲莲等共同参加了“元隆学院”上线仪式。 　　元隆雅图董事长孙震(中)、酷渲科技联合创始人兼CEO孙小雨(右二)、元隆雅图副总裁边雨辰(左一)、元隆雅图执行总裁向京(左二)、元隆雅图副总裁刘烈(右一)共同启动“元隆学院”上线 　　元隆雅图成立于1998年，2017年6月上市，是中国礼赠品行业第一家A股上市公司。2022年北京冬奥会让人爱不释手的吉祥物“冰墩墩”和“雪容融”，正是由元隆雅图生产制造。元隆雅图不仅是2022年冬奥会特许零售商和特许生产商，还是北京2008年奥运会、上海2010年世博会、深圳2011年大运会、南京2014年青奥会等重大活动的纪念品特许商。 　　在启动仪式上，元隆雅图董事长孙震指出，人才是企业的核心，员工能力的提升将带动元隆雅图整体实力的发展，要将培训落到实处，利用数字化的学习平台帮助员工的知识、技能得到成长。 　　酷渲科技联合创始人兼CEO孙小雨表示，酷渲科技将以数字化手段，通过“萃学练考用”的全流程解决方案，助力元隆雅图企业员工能力的提升，实现公司员工与文化的融合，将元隆学院打造成行业标杆性的企业在线学习平台。 　　在平台功能方面，元隆学院将基于酷渲科技强大的平台支撑，为公司员工提供数字化的学习体验，通过多端登录实现随时随地学习;智能化的管理功能，可以为培训管理员提供丰富的流程化学习项目;利用平台数据分析和智能化匹配，可以根据不同员工的适岗需求和自身特质，生成“千人千面”的学习项目，大幅提升学习体验和管理效率。 　　在内容体系搭建方面，酷渲科技充分考虑到元隆雅图对员工能力提升的实际需要，提供了近千门标准化课程，覆盖50多个热门岗位，满足岗位能力提升的基本需要;根据特定岗位的经验萃取和知识传承，酷渲科技提供了专业化的课程制作工具，保证元隆学院具备足够的微课制作以及课程管理等需求，为元隆雅图未来的快速发展提供体系化的内容底座。 　　元隆雅图副总裁刘烈(左)向酷渲科技联合创始人兼CEO 孙小雨(右)赠送2022年冬奥会吉祥物“冰墩墩”和“雪容融” 　　除此之外，酷渲科技将为元隆学院提供全程运营服务，协助元隆学院常规运营指导，实现培训从“线下”到“线上”的转变。同时，在中大型项目方面酷渲科技也会给予相应支持，为活动的圆满落地以及客户对平台运营经验的积累持续赋能。 　　元隆雅图人力副总裁刘烈表示，元隆雅图是一家稳重而充满活力的公司，数字化的学习平台不仅可以推动元隆雅图的业务增长和人才培养的共同进步，为元隆雅图的数字化转型积累更多经验，更重要的是元隆雅图可以促进企业文化更加开放，让更多年轻的思想通过元隆学院得到展现。 　　酷渲科技始终坚持科技创新驱动人才与业务共同成长，元隆雅图作为文创领域的佼佼者，双方此次携手，将在数字化转型的进程中为行业的进步激发更大的活力和价值。

重磅！后疫情时代，企业内训路在何方？

面对外部环境的不确定性和市场竞争，企业想要得到发展，就需要不断为员工赋能，通过培训来提高人员的素质、能力、工作绩效和组织贡献等，以实现企业的持续增长。 　　然而，传统线下培训方式，在疫情常态化、信息迭代加快、企业增长加速等因素影响下，逐渐暴露出其局限性，不少企业内训存在以下痛点。 　　痛点一：培训成本飙高，究竟还要不要继续？ 　　组织一场线下培训需要：课程费，讲师费，场地费，误工费…...人力物力财力的大幅消耗，使企业和组织者身心俱疲。 　　痛点二：培训效率较低，白白浪费大量时间？ 　　传统的线下培训方式需要花费大量精力协调时间、地点，且在疫情常态化下，更加难以聚集。同时，有些培训甚至长达几个小时，学员难以长时间集中注意，学习效率低。 　　痛点三：培训效果未知，钱花的到底值不值？ 　　在线视频课程学习属于单向信息传递，容易使学员感觉枯燥、难以投入。而线下培训，其过程管理和结果评估都很难实现，得不到科学有效的培训结果分析，往往使企业一番努力付之东流。 　　痛点四：培训需求有限，组织学习难以开展？ 　　一般情况下，企业内训需要达到一定人数才能开班，因此，当培训需求没那么大的时候，难以展开传统的企业内训，使得内部培训架空，员工学习受限。 　　综上所述，对于快速成长型企业来说，传统的线下培训方式，成本高、效率低、效果难追踪，培训方式和培训模式的升级迫在眉睫。 　　酷渲“在线公开课”应需而生，以在线训练营形式，实现学员学习的过程管理和效果跟踪。通过在线公开课，让企业体验到最专业、最系统的训练营学习服务。 　　在线课程+直播辅导+社群运营+打卡训练 　　1、轻量化，酷成本！ 　　专业高级讲师录制课程视频，随时随地想学即学，充分利用学员碎片时间，打破场地和时间限制，成本超低! 　　2、系统化，酷效率！ 　　全流程赋能企业内训，搭建在线培训一站式服务，在线课学习、课后测试、实操练习、讲师辅导、助教伴学、通过认证，学习效率提升杠杠的! 　　3、互动化，酷效果！ 　　市面上常见公开课为全年定期开班，企业采购后，外派员工到培训机构的地点进行线下集中学习，缺少学习过程的把控与跟踪。酷渲在线公开课的在线训练营形式，配备班主任领学，帮助企业做学员学习伴学和效果跟踪，打造互动性超强的内训体系，提升学员兴趣，以能力交付为核心，注重学习成果，赋能公司业务，为人才培养提供有力抓手! 　　4、灵活化，酷成长！ 　　全年聚焦3大能力12大主题精品培训课程，灵活选择，不再受传统企业内训人数限制，想学就学，需求对口，助力员工快速成长，赋能企业增长! 　　酷渲”在线公开课“，打破常规空间场地限制，帮助企业内训完成从线下到线上、从低效到高效的重大变革。可控的培训质量、超低的人均成本、轻松的线上学习、完整的过程追踪与结果把控，帮助企业打造业培一体的完整体系，解决企业实际问题，助力企业内训降本增效!  

周禹：组织升级新算法「酷绚组织力 | 开年第一讲」

2月11日下午，由酷渲科技与钉钉联合主办的「酷绚组织力 | 开年第一讲」邀请中国人民大学商学院组织与人力资本战略教学杰出教授周禹做客直播间。 　　以下是周禹教授的直播实录(略有删减)： 　　直播间的观众朋友们大家好!我是周禹，来自于中国人民大学商学院，很高兴，也非常荣幸，今天能够参与到酷渲科技和钉钉联合举办的酷绚组织力开年第一讲的直播活动。 　　今天，我想给大家分享的题目叫做“组织系统升级的新算法”。主要分享四个方面的内容：首先是一个规律，我们在商学院做严肃的、关于商业、产业、企业的研究，我们看大样本，我们要去发现规律;第二是，组织发展建设工作第一责任主体问题，也就是业务管理者的组织责任;第三，在今天VUCA时代，高度不确定性的阶段，好组织到底具备什么样的特征，描绘一幅好组织的画像;第四，分享一套推动组织系统升级的框架方法论。 　　这四个非常关键的基本问题，包含了：组织升级有没有什么规律，组织发展和管理的责任主体是谁，面向未来的好组织是什么样，以及建设一个好的组织有什么方法论的抓手。 　　不同时期的企业 　　高质量发展的本质是什么? 　　首先，我和大家分享我们研究企业升级发展，或者转型发展中发现的规律。在不同的行业里，企业创造价值、获取价值的逻辑有一个演变的规律，我把它称之为“企业红利的升级律”。这是我们研究全球各类行业总结出来的规律，即一家企业到底基于什么逻辑实现价值的创造和获取，尤其随着行业环境的变迁，企业的价值获取方式也要不断地迭代、变化和转型。 　　1.0版本，是在任何一个行业的起步期，我们称之为1.0版本的”创世纪红利“。“天地初开，混沌初辟”，企业家或创业团队有机会洞察和把握机遇，率先闯入了蓝海，甚至是绿海，从而获得了先发优势。 　　通常在1.0行业起步阶段，企业不见得需要完备、系统性地建立大而全、小而全的组织阵型。这个时候主要依赖的能力不是组织能力，更多依赖的是企业家精神，创业团队合伙共创的精神、素质和作为，以及企业家、创业家个体，或者创业团队人的能力。随着行业初开，市场的机会逐渐显露，越来越多的企业、创业者就会涌入这个赛道，那就会来到2.0阶段。 　　在2.0阶段，企业要想获得持续的价值实现，这个阶段叫“赛道红利”。“赛道红利”可以理解成黄金周期，开始上台阶、大发展，进入“大风起兮”的阶段。这个阶段，企业在选定的行业里面收割赛道红利，我称之为市场馈赠的“礼物”。 　　任何一个行业都有一段绚烂华丽的黄金周期。在这个周期里，赛道里的企业开始享受赛道红利。在改革开放四十年，特别是前二三十年，改革进入快车道的时候，各行各业都享受了跟全球接轨大发展的赛道红利。 　　2.0阶段，企业不需要或者没有太多的经历精力建设组织的系统能力，更多是靠业务能力、经营能力驱动。 　　到3.0阶段，任何行业经过高速成长的黄金周期之后，都会进入到相对稳健增长和发展的周期。行业稳健发展期的时候，企业还想继续获得红利，获得价值实现，这个时候开始靠你在赛道红利阶段积累的资源、资本红利。企业靠资本和资源延续企业业务的规模化成长，甚至不用具备具体的业务能力，可以通过资本的力量，通过资本杠杆的力量，兼并收购、战略性投资。通过资本的纽带，资源的纽带去拓展业务，延伸业务的价值链，进入新的机会场景和市场。这是3.0阶段，“资源和资本的红利“。 　　到了3.0阶段，头部企业或者优势企业的组织形态和业务发展形态会走向相关多元化，或是准相关多元化的多元化扩张。为什么?因为作为行业的头部企业，拥有最好的资源、最充足的资本，可以通过资源和资本的力量，去抢占一些新机会，到新的一些领域里去兼并收购，去资本联动，去延伸市场，去拓展业务领域。通常在组织形态上都会走向相对扩张性的舒张型多元化组织形态。 　　随着3.0竞争强度的不断提高，竞争的动态性和复杂性不断增强，任何一个行业边际利润都会继续下降，行业开始进入逐渐收窄的下行期，甚至进入洗牌重整的阶段。这个时候，如果企业还想实现价值创造和获取，就要靠4.0的红利。我把它称之为“组织系统能力与人力资本创新红利”。 　　基于组织真实能力，企业里面的人力资本能不能持续保持创新创业的精神和作为，不断地基于内生的能力创新延伸、涌现，从而在行业的下行期，甚至在行业的洗牌、重构、重整的底部周期，还能够实现让企业活下去、活的好。今天，中国绝大多数的主干行业，不管是房地产、金融、广义互联网行业等等，基本上都来到了4.0阶段。 　　我经常说，过去千行万业的企业，包括头部企业，都享受了泥沙俱下黄金周期的赛道红利。市场馈赠了很多礼物，当时在赛道红利阶段市场馈赠的礼物越多，某种程度上越会掩盖组织到底具备多强、多硬的真实能力，即硬本领的水平。今天到水落石出的阶段，企业开始靠真本事，靠硬本领进行深度竞争。用老话讲，也许大风起兮的时候，把猪都能吹起来，但是只有当赛道和行业的风停了，还在飞的，那真的是长出了翅膀的，长出了飞行能力的企业。当年我说，大潮起兮的时候，一不小心滑落到海里的，都以为是弄潮儿;到今天，很多行业大潮退去了，退潮阶段还在海里一马当先游泳，那是真实具备真实能力的游泳健将，仍可以一马当先，持续地前行。 　　经过4.0.组织系统能力且在系统能力上能够孕育出新的人力资本的创新团队、创业团队，能够创造新动能、新业务、新曲线的企业，那就升级到了5.0阶段，开始进入“再创世纪红利”。这时候，新动能、新曲线的实现和突围，也就引领了整个行业。整个赛道开始进入一个上扬发展的新周期。这些能够靠组织能力和人力资本的创新创造力量，穿越大底部周期的企业，就在下一个大周期里开始收获”再创世纪的新红利”，引领着行业升级发展，成为引领一个新周期价值增长的领头羊，在赛道里领先领跑的企业。 　　今天，我们大多数行业、企业其实都处在4.0和5.0的阶段，开始强化组织系统能力，激活组织的人力资本创新力和创造力，从而穿越整个行业，乃至整个中国经济结构新旧动能转化的大周期，从而面向未来实现持续领先领跑。在早期靠大干快上的周期里，往往出现劣币驱逐良币，看起来赚钱赚得更快更多。然而进入4.0和5.0阶段，行业就来到了良币驱逐劣币的阶段。如果用主流的语境，行业就来到了高质量发展的阶段——行业中的企业，好就是好，不好就是不好，好的一定打败劣的。高质量发展的企业穿越周期面向未来，甚至是引领发展，良币开始淘汰劣币。 　　企业必须要坚定地走高质量发展之路，这里说的“高质量”，既包括最后交付给客户和市场的好产品、好服务，更包括能够实现好产品、好服务的组织系统能力品质和水准，组织的质量、机制的质量、人才队伍的质量，统称组织的“系统能力品质”。如果还有企业心存侥幸，靠过去拉关系、跑机会的理念和模式，可以说基本没有未来，就应该被时代大浪潮淘汰。坚定走高质量发展之路的企业，未来的康庄大道又宽又阔又远又长。 　　企业组织系统的真实能力，激发创新动力，释放协同活力，是中国企业实现竞争力根本升级走向高质量发展的关键要求。今天我们所进行的组织系统升级，就是为了支撑企业去穿越各行各业的底部周期，走向未来高质量发展的关键要求。这也是为什么现在很多成熟企业，都在进行深入的组织系统变革、重构和发展。组织系统能力的锻造，成为企业价值创造和获取的根本内在要求。 　　企业管理者是组织发展的第一责任人 　　既然我们说组织系统能力的锻造成为企业面向未来和长远发展的根本要求，那么，企业组织能力的建设发展到底谁来做?这里就回答了第二个问题，责任与主体的问题，用我们的话来讲，实际上企业家和组织里业务的管理者，是建组织、发展组织、带队伍、打胜仗的第一责任人。企业家和业务管理者，是建设发展组织的第一责任主体，而不是人力资源部。 　　实际上，不管是什么层级，什么样的部门单元，建好组织、带好队伍、实现业务增长，本身就是管理者的根本职责。我们都知道，从上世纪80年代开始，也是发端于人民大学，有个专业叫人力资源管理，企业在过去很多年基本上都建立了自己非常专业化的人力资源部门职能和专项队伍，从而就会导致有很多企业的领导者，尤其是业务部门的管理者存在误会：大家认为组织的建设发展，应该都是人力资源部门的职责。组织的建设发展和人力资源部门是首当其冲的专业职能部门，这毫无疑问。但是，我们要说在今天的时代场景、竞争环境以及面向未来的要求下，实际上组织和人的管理建设责任和角色，开始重新回归业务部门，重新回归业务管理者。 　　为什么?是因为组织的建设，以当下队伍能力的建设和业务作战的要求来看，对组织内部的紧密度、连接度、一体化的要求，远远高过历史上任何一个时期。所以我们过去说业财结合，今天说业人结合、事人结合，这种融合度、一体化、敏捷联动的要求，也是今天高度复杂和高度动态的环境所带来的必然导向。所以企业家和业务管理者，应该成为今天组织建设发展、人才激发任用的管理第一责任人，而非人力资源部门。人力资源部门的根本角色，是为企业家和业务管理者建好组织和带好队伍提供：方法论、工具等能力上的各种支持和赋能，是来协同配合业务部门的。 　　说到原点上，任何一个管理者，最终都是要把事情做成，尤其是企业，最终是要在市场上打胜战，实现业务目标和业务上的价值创造。管理者的终极责任是To B的，都是要为业务负责，为业务打赢负责，为业务目标和业绩实现负责，这是第一责任线，都是To B。 　　之所以企业里有这么多管理者，不是靠管理者个人去实现业务打赢，一定要带上人和队伍实现，所以管理者也一定要To C。每个业务管理者都是人力资源管理的直接责任人，都是所属团队的第一责任人，通过他和团队人员一道，实现业务打赢的目标，这本身就是管理者角色的基本内涵。 　　除了To B和To C之外，今天的管理者还要求To O，通过建立好组织系统，把人力资源通过更优的阵型和更好的生产关系，也就是我们所说的组织构架和组织机制，把人进行更好的组合、组织、配置，从而让人在一个更好的组织阵型和生产关系的支持、连接下，更好地实现业务的发展。 　　这个O——组织系统的建设，是把事和人，以及把你的队伍连接起来的重要连接器、一个连接机制。这个组织系统的建设，自然也是我们业务管理者职责里的重要任务。我们经常说，通过一个有效的组织阵型或者组织机制安排，哪怕手下的人，可能不是那些天生卓越、卓尔不群的精英，但是通过好的组织阵型和生产关系，也可以凝聚整协，带动和激发平凡人，共创非凡事。 　　人力资源从数量上总是有限的。如果一家企业的业务发展仍然靠堆人头，靠人才数量来打赢，那它基本上是个组织能力缺失的企业，用人海战术去打赢，是以一种落后的生产方式，低效益、低效能地打赢，企业价值也一定是不可能实现的。 　　在有限的人力资源边界内，有效的组织系统，排兵布阵、人员组合、能力搭配、机制设计创新，可以激活凝聚平凡人，实现精彩卓越的业务成效。相反，如果管理者不善于搭建组织系统，不善于设计组织机制，不善于营造风清气正、正能量的组织氛围，糟糕的组织安排，即使有着优秀卓越的人，也会消耗掉卓越人才的能力和基础，最后事无所成。 　　组织系统的建设，如果用一个马克思的概念，生产关系的设计和建设，是把有限的人有效地组合连接，实现业务打赢的关键设计。所以说To B、TO O、TO C，三个面向的责任都应该是业务管理者作为第一担当者的责任。 　　同样，组织服务战略，解构成业务，组织的建设工作在B、O、C三位一体的逻辑下，它一定是锚定于、服务于企业的业务逻辑。所有的组织问题本质都是业务问题，所有的业务问题都必然包括“组织解”。这也是这么多年，我们协同和辅导各行各业的头部企业，进行组织系统变革，所得出的一个在工作方式上的经验。 　　很多企业的经营管理都有例行的经营分析会，要定期盘点在市场上、战场上的业务发展态势，这让我们的业务更加灵敏，可以瞬势而变、因势而动，在业务上有新的调整和布局。 　　但是通常在组织兵马粮草的盘子上，确实存在有的人力资源部，可能半年、一年，才大动干戈系统化地做组织上的盘点、变革、调整。这种和业务背靠背、割裂的、滞后性的管理，越来越不适应今天企业竞争的需要。我们在很多头部企业里，凡是周期性地开经营分析会，都会同时配套开组织和将军将士粮草的盘点分析会，实时更加紧密地、高频地、具有时效性地把业务的分析和组织队伍的分析实时联动起来，变成一体化的、常态化的、长效化的工作，从而让业务持续地发展、迭代，战略战术的调整，和我们组织阵型，兵马粮草的配置能够更加敏捷、具有时效性地紧密配合起来，来支撑业务的打赢。 　　对业务管理者来说，这其实既是大家的职责，也是更高的能力要求。通过建好组织系统，凝聚好、整合好、发挥好人才的作用，实现业务更好地打赢。To B、To O、To C，业务管理者是建组织、带队伍的第一责任人。明确组织建设的责任主体，主要是业务管理者，大家要能够有意识、有能力、有作为、有方法，担当起作为组织和队伍建设发展第一责任人角色。 　　未来“好组织”的七个特征 　　什么样的组织是好组织? 　　所有企业都在做组织的转型变革和发展。我们也要回答一个关键问题：组织要建成什么样，是符合今天以及面向未来的时代和竞争环境所呼唤和需要的? 　　不管今天是什么时代，越来越多所谓的实践精英，咨询顾问或者学术平台上的研究者，提出了越来越多的所谓新型组织概念。无边界组织，是大家听得特别多的，敏捷组织、混序组织、柔性组织、有机组织、自组织，前几年美国硅谷又流行合弄制，合弄组织，什么平台、生态、网络、青云组织等等。我经常开玩笑，凡是在一个领域里，概念非常纷繁复杂的，就说明那个领域里的知识体系和规律体系，还是粗浅和稚嫩的。所以我们说管理学发展其实还处于是个非常稚嫩的阶段，组织的研究、组织的理论深入度也有待加强，这个阶段大家都可以来提各种各样的纷繁概念。 　　研究者和经验主义不同，经验主义是把经验概念化，其实就可以自说自话了，但研究者在概念背后还是要穿透一些底层规律和底层特征的。所以在这些纷繁概念背后，其实大家都在呼唤好组织，呼唤一些共性的特征，所谓的好组织特征。 　　今天面向未来的好组织，第一条基本特征，是以客户为中心，以产品为主线。大家一听到这样的说法觉得很普通，似乎人人都这么说，但实际上能够真正深入理解以客户为中心的原则和导向，能够做到是非常难也是非常少的。一个好组织，以客户为中心，就意味着不是以领导为中心，在结构上就体现为打破金字塔，扁平化、网络化、柔性化等等。其实把这些词化繁为简、其本质都是在强调要让今天组织的结构、机能和运动方式，尽可能以客户为中心，以客户作为价值驱动的原点，来布局组织的结构、流程和资源配置的逻辑，而不是传统的以组织内部的领导权和职权为中心，来配置组织的构架、流程和资源的配置逻辑。所以就用”以客户为中心“这一句话就能穿透所谓的打破金字塔、扁平化、平台化，就可以了，它的核心目的就是为了让组织的构架、技能和资源回归以客户为中心来配置，以客户原点来驱动，打破以领导为中心。 　　今天有生命力的组织，尽可能让组织的触角、资源和连接能够配置和深入到客户身边。我们说全时、全员、全天候，都能够有组织机制支撑，具备这样的构架和调动机能，能够迅速地理解、把握、响应市场和客户带来的各种需求和变化，而不是围绕着高高在上的领导。同时，尤其处于今天的深度竞争周期，各种花拳绣腿，就不再能创造附加值，最终竞争就回归最本质的产品力。你的产品到底是不是好产品，你的产品是不是真材实料有技术含量，你的服务是不是真心实意，产品力在高度竞争期是业务竞争力里的基本主线和基本盘。产品的前端是客户，客户、产品、组织三位一体、三点一线，以客户为中心以产品为主线，这是我们今天说好组织的第一个特征。 　　第二个特征，今天面向未来的好组织，它一定不是一个整齐划一军队，虽然这样可以带来极高的指令性效率，但是在今天计划赶不上变化，任何一个顶层权威都不见得能获得完备信息，做出所谓明智预测的时代特点下，组织一定不是绝对整齐划一的。它也不能是一个温情脉脉的家庭。今天一个好组织，一定不是当年八十年代、九十年代，中国企业流行过一段家文化，弄得温情满满，温度浓浓，想用人际上的温情去对冲组织协同的一些成本，去对冲组织结构带来的边界和部门墙。当然组织的温度依然是组织文化和氛围里面非常必要的软实力，我们想说的是它将区别于整齐划一的军队和温情脉脉的家庭。 　　今天面向未来的好组织，打个比喻，应该就是一支力求夺取冠军的球队。大家想想看什么叫冠军球队，我既然要上场，要进这个赛道竞争，我的目标就是要夺冠，就是要追求数一数二，就是要打赢，在领先领跑的目标上追求卓越，竞争取胜的目标上坚定不移，打败对面的对手，跑赢市场。冠军球队有一个非常显著的特征，是什么?让状态最好的人上场，一个冠军球队，一个持续夺冠的球队，一定有历史上的MVP，像我们看篮球赛、足球赛，每个历史阶段一些伟大的球队都有伟大的球员，伟大的MVP。但是再伟大的最有价值的球员都有要退役的时候，让这个球队能够持续领先夺冠的就在于，你能不能始终保持在每一个历史周期，都能找到或让当下状态最好的人上场打球，而不是基于资历，基于历史业绩，基于过去的辉煌战绩。让这些创造历史业绩的人长长久久扮演在场上的球员，不仅最终这个球队的竞争力没能与时俱进，其实我们球队打不赢，每个球员也不能分享胜利的荣光。 　　让状态最好的人上场，如果用人力资源的老话，能进能出，能上能下，能升能降，有上有下，有进有退，有加有减，保持场上的队员是最代表时代先进生产力的，是精力战斗力最旺盛的人员。冠军球队还有一个好处，这也是区别于传统高绩效组织，高绩效组织有时候难免让大家体会到有一种用完则弃的感觉，一个好的冠军球队却有他的温度，也有他的传承。那些可能在今天当下并不是技战术，精力、能力最充沛，最先进的队员怎么办?转化角色。你让出自己主力队员的位置，但是依然找到新的角色来发挥你的价值，比如去可以当好教练，分享你的经验和知识，去当好政委，去当啦啦队，去辅导帮助场上的队员夺冠，同样也是在为这支冠军球队，在为组织目标的实现做出你的贡献，而并非用完则弃。这是好的组织，冠军组织，让状态最好的人上场。 　　第三，今天面向未来的好组织一定是追求一盘棋协同，追求组织整体利益和价值最大化。能够杜绝和防止因局部利益而削弱整体，打破纵向壁垒、横向壁垒，打破领地意识，是今天好组织的必然要求，在黄金周期组织可以发散，可以有一些各行其道，自行其是，这在高速成长的周期也有合理性。通过自行其是和各行其道，充分调动每一个自组织单元的责任、活力和创造力。在今天风险高发，动态的环境下，一个好的组织一定是要能够一盘棋协同，组织的关键资源一盘棋，局部利益服从于整体利益，优先实现组织整体目标。这是我们说的好组织的第三个特征。 　　第四，好的组织当然要为市场，为客户生好产品和好服务，但是好的组织也生产时代的企业家和奋斗者。我经常说，好的企业到了高级阶段不仅是生产好产品、好服务，创新好技术、好标准，还生产企业家，从生产产品和服务的企业升级为生产企业家的企业。好的组织在你的组织平台、组织系统和组织机制上，能够持续孵化、涌现、激发出一批批企业家，这些企业家具有合伙人的品质和精神，他能够从零到一，化无为有，为你的企业生态持续创造出新增长曲线、新价值、新业态，生产企业家的企业，这是第四个典型特征。 　　第五，今天一个好的组织一定和开源联接，要构建自己的共建共赢生态圈，要具备生态优势。今天一个企业单打独斗有可能抵御不了瞬息万变的环境挑战，好的企业也需要有自己的朋友圈，有自己的朋友圈能够抱团取暖，不是所有的企业都能在整个产业生态，哪怕是在产业链上，把任何一个价值端口，都自己一网打尽的。因此，企业都需要有自己长期高质量的、超越短期业务利益、建立了长期责任共同体的好的战略伙伴，有自己的朋友圈，才有生态优势。 　　第六，好的组织一定是保持敏感强健的抗风险韧性的。今天对组织的风险意识，抗风险、防风险、预风险，出现风险治理风险的能力，抗风险的韧性比以往的任何时期要求都高。我们今天说VUCA时代，灰犀牛、黑天鹅、蝴蝶效应，多种风险高发频发，好的组织也要有自己的保护层，有抗风险的韧性。为什么这是好组织的特征?今天组织抗风险的能力不仅仅是我企业里的风险防控部门能力很强，审计、内控、风控机制做的特别好就可以，今天的组织风险防控是每个人的责任，是每个人的意识和作为。当下风险高发舆论压力越来越敏感的时代，任何一个微小的个体言行和作为，可能都会给整个组织的品牌声誉带来不可想象的影响。今天组织抗风险的韧性是全员化的，是组织化的，需要穿透到组织的每一个个体细胞，都要有抗风险的认识、意识、能力和责任，底线红线意识。 　　最后，今天我们说的好组织一定要进行深度精益化数字化转型升级，要拥抱时代的先进科技。在组织体系上，组织管理，包括人力资源管理上的数字化转型，也是今天我们企业数字化转型不断深化的主阵地。我们的数字化进程，先是和消费场景结合，以电商为代表，之后是与以社交场景结合，包括细分垂直领域;然后又回归产业链，回归供应链;再后来是和企业的营销、运营、财务等等结合。今天数字化的力量和深度的组织运作工作模式，与人力资源的管理相结合，成为兵家必须争之地。最优秀的代表钉钉，云钉一体化服务千万级的企业。大家的工作方式、工作流程、工作活动等等，包括工作以人力资源的很多数据，都是在平台上，都是线上化，通过工作智能化的工具平台，极速提高企业在组织运行、人员管理、任务管理、工作模式上的效率和效益提升，拥抱时代的先进科技，数字化精益赋能。 　　企业成功的新方法论：“周算法” 　　最后，简要的跟大家分享，我们的一套框架性的方法论，组织系统升级的新算法，我们要系统化地优化升级组织，有哪些关键方面和一些关键的抓手?过去我相信很多企业管理者的朋友，包括业界的同仁们都知道公式，方向×能力=企业成功，战略方向×组织能力=企业成功。这个公式听起来很简单，但是在当今环境场景下已经有它极大的局限和不足，简单做些小小的批判性分析。 　　比如说今天我们的决策，就是靠组织能力实现的，是整个组织，特别是组织终端对市场有更敏锐准确的体感，能够有效传导到组织的决策中枢，可能才能形成大致正确的决策方向，所以方向并不再是组织能力的外生变量。再比如我经常打比方，把一个组织比喻成一个人，能力就像人的健壮有力的肌肉，但不管我曾经多么的健美，我的肌肉多么好，只要有一天我不再运动了，肌肉其实就会变成脂肪。因此，光”有“够不够?光有能力在今天也许不够了，还需要有持续的动力，能力才能持续与时俱进，才能保持组织整体的健康等等。过去的算法已经不再符合今天，特别是面向未来的要求，我们自己的方法论，我们说去建设升级组织系统，给大家提供四个维度，我称之为四个基本面，四个基本抓手，其中有一些关键的要素。 　　首先，今天的组织一定是有一个明确的一致的矢量方向。在高度动态期，组织不能在非战略机会点浪费任何战略性资源，组织的矢量方向凝聚力和一致性非常关键，我把它称之为组织的共识系统。共识引领共创，牵引公担，指引共享。共识力是第一组织力。 　　第二，组织能力。有了方向共识，组织需要有集体上的能力。这里我讲的组织能力更想强调是能力的组合，并不是某个单兵作战的能力，也不是少数精英的能力，而是我的组织一盘棋，甚至不依赖于任何个体，不依赖于任何局部能力，形成组织能力一盘棋的组合系统。这是我所谓的组织能力，或者叫组织能力的组合系统。 　　第三，组织动力。有能力还不够，组织还得有动力。大家可以理解成组织运动机能怎么样，是不是健康，是不是矫健，是不是有动力和活力。 　　最后，组织的算力。这里指的是组织的数字化，智能装备系统的先进性，组织装备系统的先进性。 　　今天打个比方，两军对垒，这两军众志成城，共识都一样，他们的能力排兵布阵、组织的能力、组合系统都一样强，他们的动力士气都一样足，但是很遗憾，一个拿着弹弓、小米加步枪，另外一个部队拿着机关枪，胜负立下。今天我们说组织的装备系统主要是指数字化。用科技力量精准武装、有效武装，其实是组织竞争力、组织系统能力的重要提升方法之一。共识的方向×组织能力组合×组织动力机制×组织算力数字化，就能提高组织竞争的胜率。 　　打造组织的共识系统，有三大共识：战略方向共识、文化导向共识、业务逻辑共识。组织在这三个方面，整体战略、文化导向、关键业务逻辑达成共识，这个组织才是一个在头脑上真正建立了共识的组织。有了共识，大家才有了信任。 　　组织的能力，实际上我们在帮企业建设组织的组合能力，我们是有这样的几个关键抓手：首先，我们会基于业务逻辑推导出组织能力的组合逻辑，这里不是从业务逻辑直接跳到了所谓对人的要求，而是先基于业务逻辑演绎出组织的能力组合。为了支撑业务逻辑，组织需要哪些关键能力，尤其是这些能力怎样进行布局、配置和安排，组合逻辑是什么样的。 　　有了能力的组合逻辑就能指引企业进行组织构架的优化和调整组织构架的安排逻辑。很多专家、顾问当年帮企业做很多组织变革，大家可能会认为组织构架是一个结构。实际上，我想给大家强调一下，组织构架的本质是对支撑业务逻辑的组织能力如何进行组合的结构性安排。所谓的构架是用来承载能力的。我为了支撑我的业务逻辑，需要哪些能力，以及我这些能力怎么进行组合，进而导出我需要什么样的构架安排。哪些能力我往前线放，就放在构架里面的前台;哪些能力我往中间放，我把它集约拉通，是组织构架里的中台;哪些能力作为大后方的支持，大后方的统筹，这是我放在后台。不管你的构架是采取什么模式，其实前提都是我组织能力的组合逻辑，能力的组合逻辑又来自和业务拉通的逻辑。 　　最后，基于业务逻辑，组织能力的组合，以及组织构架的安排，来导出对人力资源、人才队伍的结构优化配置策略。最后就是组织能力、组合逻辑在人上的体现，哪些人承载我的组织能力，进而哪些人往前线铺排，哪些人往中台集合，哪些人往后下沉。 　　人才的能力结构和配置优化策略，基于能力的组合，以及构架的安排，把它规划导出，从而形成人力资源的配置战略和策略，也就是组织能力。 　　组织动力系统简单来说有两件事情：第一，组织有了构架之后的所谓流程设计，就是单元和单元之间的联动关系。组织单元之间，在运行业务的时候如何协同作战?如果你的企业采取的是前中后台构架，你的前中后台是前台拉动还是中台推送，前中后台怎么联动，协同作战机制是组织运动作战的一个最关键的机制建设。组织动力系统里一个最重要的，就是组织基于业务的协同作战机制。 　　第二是基于人的激励激活机制。激励机制是人力资源机制的核心，这里我们说的激励激活机制包括且不局限于薪酬。薪酬的发放仅仅是激励机制里的一个构成。企业做队伍的激励体系建设，一定不是简单的对薪酬机制的优化，它包括薪酬机制以及对其它发展性、成长性、体验性、训练性，各种各样激励激发要素的组合，最后形成整体化、立体化的队伍激励激活机制。围绕业务的协同作战机制和围绕人的激励激活机制，共同构成了我所说的组织动力系统。 　　最后，组织的数字化升级，可以分为技术线条和人的线条两个方面。 　　在技术线条上，包括钉钉，作为企业数字化转型升级最优秀的合作伙伴，帮助企业在工作、组织流程各个方面进行数字化的升级和改造，这里包括了将来我们的组织，关于组织和人的数据，要有结构化的沉淀形成数据资产。最重要的是要有分析的算法，能够从数据当中发现规律，来推动组织的制定化。我们运用智能化、一体化的系统，让组织能够实时敏捷地通过人工智能等算法技术，提升企业的数字化水平。以上我们说的数据资产、分析算法、智能运用和系统，这是从技术角度进行组织数字化升级的三个抓手。 　　另外一方面，组织数字化作为一套智能装备系统，最终是服务于人、融合于人。所以，从企业家到干部到员工，数字化转型一定要提升转变组织里人的数字化思维能力，这也是我经常讲的，中国企业过去基于管理者、领导者也好，有想法、有讲法最后有做法，也就是最后要变成统一的行动。 　　将来我们每一位管理者，从企业家到干部和员工，大家不仅有想法、讲法和做法，还要有算法，即让管理者具备读取数据、挖掘数据，从数据中获得洞察，去匡正、优化思路和假设，从而能够让讲法更通透，让做法和行动更精准，不仅有理可循也有数可循，实现循证的管理，最终提高管理的效果和效率。人的数字化思维能力，想法、算法、讲法、做法四法合一，也是非常重要的主线。 　　技术主线的数字化升级，人的数字化思维能力的升级，共同构成了我称之为的组织的数字化升级。 　　最后为大家做个小结：组织的方向一致，能力组合环环相扣一盘棋，动力机制活力充沛，组织的数字化全面武装来，以此推动组织系统的全面升级。 　　以上就是今天想和大家分享的主要内容，如果能对大家有点滴的启发，对我们研究者、教学者来说也已经是莫大的荣幸。今天我的分享就到这里，谢谢各位!  

酷渲科技创始人华俊武：向高人学习 成为高人

2月15日下午，由酷渲科技与钉钉联合主办的「酷绚组织力 | 开年第一讲」圆满结束。酷渲科技创始人兼董事长华俊武先生以“酷绚组织力”为题分享了在2022年农历新年之初举办如此大型知识分享活动的初衷和目标，并对未来与更多有识之士共同推动组织能力的提升进行了展望。 　　以下是华俊武先生的演讲实录(略有删减)： 　　大家好，非常荣幸作为分享嘉宾在「酷绚组织力 | 开年第一讲」这场活动的结尾给大家做一个简单的分享。 　　首先，大家知道这场活动是从初九正式开始，一直到今天的元宵节。在这样的时间和大家进行全新的思考、全新的认知、整装待发，我认为非常有意义 　　2021年悄然离去 　　2022年很快到来 　　2021年，发生了特别多的事情，是特别不平凡的年份。我是西安人，西安在年底的时候突然封城，封了一个多月。疫情蔓延的速度让我们无法想象。 　　还有河南郑州的洪灾。突然袭来的洪灾对整个郑州带来了非常大的影响。当时我们郑州团队的同事们，在洪水泛滥的时候进行团队协同，包括相应的应急管理培训。我们的团队通过各种各样的方式支持郑州的业务。 　　还有离开的伟人袁隆平老师，整个中国的粮食让我们所有人远离了饥饿。包括不太平的世界，在全球范围之内有非常多的军事冲突，武装冲突。 　　2021年，还涌现了很多新词。第一个是“躺平”，成了2021年一开场非常热的话题。当时，很多人把躺平的逻辑跟自己进行了关联。躺平是面对现在社会无奈的表现。很多人加入到这个体系又很快的觉醒，从躺平的思维体系里走出来。 　　再比如“新疆棉”、“内卷”、“元宇宙”。“元宇宙”从去年下半年，Facebook进行公司级战略转型，将他的公司升级为元宇宙公司。在过年的时候跟朋友讨论，元宇宙未来的世界是什么。我们现在有可能都是元宇宙一代的产物，元宇宙对于原来的互联网是全新的革命：未来会因为元宇宙解决空间、时间的问题，让我们随时随地在一起;直播也不是我们今天这样，大家戴上眼镜，所有人感觉在一个空间里;我们可以自由的对话，自由的沟通，自由的交流。元宇宙是2021年非常新的词。 　　2021年发生了很多事情，产生了很多新的东西，在整个快速变化的过程中。我相信在进入工作状态之后，有很都人挺焦虑的。亚里士多德说过，越是在艰难困难的时候，我们越是要看到希望。希望是什么?其实是每一个企业的经营管理者、每一个在职场的工作人员都在思考的问题。 　　企业发展的隐形曲线 　　我们如何能够看到希望?如何能够践行希望?如何在2022年，能快速战斗，实现高速增长?我也讲一讲自己的理解。 　　我记得在2018年的时候，非常有幸参加了创业酵母的张丽俊老师的“人力资源是CEO的第一工程”课程。当时，有一个非常深刻的故事：微软这家公司在近几年增长速度非常快，并且在2018年重新回到了全球市值第一的公司地位，成为了全球老大。 　　微软为什么能有这样的变化?张丽俊老师做了系统梳理，帮助我们把整个微软这家公司，从诞生到2018年整个组织和业务的成长逻辑做了拆解。我们发现，有一个特别核心的隐性曲线。在企业业务增长过程中，会产生非常重要的曲线，叫业绩曲线，是普通企业讲的增长曲线;在增长曲线背后有隐性的曲线，隐性的曲线就是微软这家公司组织变化。 　　当时，我们还拆解了阿里巴巴的发展过程。阿里巴巴从最早的中国黄页，再到后来的中国供应商，到支付宝，再到阿里云，包括到现在的钉钉。其实，都是组织背后人的变化和组织体系的变化、组织文化的变化，实现了不断的业务跳跃，或者说业务新时期开拓。 　　当时，我记忆最深刻的一句话是：企业业绩增长的背后有一条隐性的曲线，这条隐性的曲线就是企业的组织力曲线。我也回顾了酷渲科技自己的发展路径：我们是惠普大学的四个同事，一个团队一起创业。公司最开始的时候进入钉钉生态，我们发现在钉钉生态有非常多的公司，我们是一个很小很小的创业公司。 　　那个时候我们只有20个人，随着我们跟钉钉协同和合作，到去年的时候，酷渲科技成为了钉钉双十一全品类生态第一的公司。单月的业绩突破了1000多万，服务了非常多的客户，客户的满意度也很高。有很多的钉钉同事跟我们在交流，我们也有一些投资人问道钉钉团队，钉钉团队会反馈他们看到的酷渲，跟在钉钉上其他的合作伙伴最大的不同，是由于我们有一个非常核心的合伙人团队。 　　团队有效的支撑着公司发展，团队对整个业务不断的思考，不断延伸我们的组织体系，直到现在酷渲经过了业务发展。我回头去看的过程中，我发现早期从0-100.到100人的时候我们四个合伙人就能把公司，再加上一批我们认为非常核心的团队，一起能够推动的很好。我们后来又加入了CTO、运营总监、HRD、内容总监等等不同的人，都是在各行各业里精挑细选吸引到公司。 　　他们来了之后，我发现他们在很多的业务层面比我们更专业，比我们对行业的理解更深。因此他们推动了我们细分的其他领域，变得更专业，更体系。从公司角度实现了业绩的突破，业绩每年1-2倍的增长，团队跟原来比，已经成为企业服务行业增速最快的公司。核心真的是由于人的变化。 　　我小时候家里是做生意的。今年我在过年的时候回到老家，我跟我的父亲和母亲聊天，我们家的生意近几年增长确实不行了。原来我们的生意做的很好，比如说在我们周边的几个县城，或者几个市区实现了很大范围的铺货，有好几十辆卡车把我们的产品覆盖到不同的地方。当时是连锁，现在在持续的萎缩。 　　我在想我们为什么，我简单的回顾之后发现了非常重要的原因。在2000年的时候，我们店里面有几个非常核心的员工：有一个做销售的小姑娘，她的销售能力非常强;还有一个做蛋糕加工烘焙，包括做蛋糕的裱花;还有一个家里的亲戚，他管过工厂，帮我们做工厂的管理;还有财务人员做财务管理。 　　那个时候是五个人。在这个体系里他们的付出和他们的努力，他们对于组织的贡献，推动了整个小的食品店当时业绩增长，实现了小的店铺快速发展。后来，因为一个小姑娘因为结婚生小孩，其他人也陆续的组建了家庭，回到了自己的家，我们的生意就在不断的萎缩。 　　因此，无论是微软，还是阿里巴巴，还是酷渲科技几百人的公司，还开一家店铺，整个业务增长背后，真的是人和组织是非常决定性的支撑力。我自己的理解也跟张老师能够承接一下，真的是对于2020年如何高增长，我们一定要去注重企业的组织能力和人才体系建设，只有解决了这些问题，我们才能在一段时间之后看到业务高速增长。 　　企业成功=战略×组织能力 　　在企业的成功过程当中有一个方程式。在去年刚一开年，我们就跟凯辉资本合作。凯辉资本的全球总裁是杨国安教授，在杨国安教授的加持下，我们后来跟凯辉资本合作，成为凯辉资本的被投企业。去年3月、4月，和杨教授进行频繁的交流和沟通，也有幸参加了杨教授的杨三角培训。在过程当中我学到了非常重要的方法论：“企业的成功=战略×组织能力”。 　　企业成功的方程式，是我认为我在2021年最大的一次思想蜕变，我会用这样的公式看整个公司的业务。比如，我们的战略是否清晰。如果我们的战略不清晰，我们的组织一定是混乱的，我们的组织是否成体系化。比如，在前几天，我们跟我们SDR团队沟通，当时我问主管，你清楚SDR团队战略目标是什么，或者业务价值是什么，或者你到底在做什么，你想拿到什么样的结果。最简单的逻辑可以拆解你的业务发展方向，为什么服务，在践行什么样的价值。 　　当把这件事情搞清楚之后，我们再来看要把这件事情做成，我们的团队在三个维度。首先，是员工的意愿层面。我们员工现在是否会愿意做这件事情，是否会觉得这个东西对他而言有价值，他的激励，他的薪酬，是否能让他觉得我把事情做的越好，做的越专业，事情的价值对等性跟我的薪酬体系是不是能有效的匹配。 　　第二，我现在的团队是否具备了能把这个事情做好的能力。我有没有这个方面专业人才，有没有这个领域最佳实践，包括现在整个业务，我的团队做这件事情，有没有清晰的流程，能不能与其他部门进行有效协同和高效互动，以及修正业务、信息传递和信息共享的流程。 　　杨三角的体系，整个思维模式真的是非常好，不光用于企业，也可以用到每一个团队，每一个小目标。我现在把这样的方法论给团队每一个负责人，我要求所有的总监和所有的团队领导，都应该具备用企业成功的方程式来思考他的业务，这样才能真正的做到战略与组织能够有效的承接。 　　上次听杨国安教授讲的过程中，杨教授讲了两个我觉得非常重要的核心理念：第一企业要想持续的成功，必须要掌握的一个是正确的战略;第二是合适的组织。其实在信息对称性，或者是沟通方式和获取信息的来源，或者大家变得都智商很高，都很聪明。战略这件事情变得没有像原来信息的交互效率跟速度不够的时候那么重要。 　　战略变得很容易模仿，企业的组织力却是非常难模仿的。比如，一家公司他有一个非常好的战略，这个战略制定好了之后最多是3-6个月的时间，我们的竞品有什么样的战略，我们的团队就能很清楚他目前在用什么样的策略发展业务。战略的差异化构建能力，其实会变得越来越难，获取战略这件事情，其实是相对比较容易的。比如，通过公司发生的业务、公司发布会、产品发布会等等活动。 　　什么事情比较难?组织能力，因为组织能力在短时间之内是难以模仿的，这也是支撑企业成长和发展最有力的保障。到底是什么最后导致了我能成为行业第一，他始终成为不了?最核心的是组织能力。组织能力建设最终的结果，表现的结果是效率，因此未来的公司竞争的核心，或者差异化的核心是组织能力，因为它是效率的竞争。公司小的时候，通过一招，或者一个好的产品，好的想法，我能够拿下一片市场。但是，同样行业的两家公司都有几十个亿的收入，这两家公司本质上没有特别大的差异，如何能够领先? 　　前几天，碧桂园的郭战军老师分享碧桂园服务集团为什么能够在近四年的时间持续的高速增长：这么大体量几十亿，上百亿的公司，每年能够200%，甚至400%的增长，最核心的是他们的组织能力。我们跟碧桂园沟通之后，了解到他们在整个组织能力的建设、萃取领域，真的做得非常好。 　　真正有好的内容，非常干货的内容，用户是能够引起共鸣的。如果大家有时间，也可以再会回来看一下郭战军老师的经验地图。他讲了他们如何构建的碧桂园经验地图，如何把经验地图有效的复制到团队，并且有效的复制到他们收购和兼并的子公司，实现了通过组织体系建设和效率提升，带动业务发展，让碧桂园现在跟在物业体系的其他公司，拉开了巨大的差距。 　　企业成功的方程式，战略组织能力，我认为是非常好的方法论，是作为管理者和领导者，特别是领导者建立战略思维能力非常好的方法论。希望大家能够有机会深入的学习。我们希望有机会未来可以与更多的专家，包括杨国安老师参与我们的活动，跟大家做交流、互动。企业成功的方程式是我特别希望推荐给大家的。 　　团结一切可以团结的力量 　　我们开年第一讲的目标是什么呢?我的核心逻辑是希望团结一切可以团结的力量，让大家在新的一年有一个新的开端。如何能够有好的开端?前几天跟团队里面非常资深的同事探讨，他曾经操控过几十亿的市场规模的运营体系。我们当时的交流思想是王兴如果没用阿甘，他是否能把整个美团做得这么好?王兴为什么能找到阿甘?阿甘跟王兴的组合关系应该是什么样的?我的标题叫“我希望通过酷绚组织力，可以让大家快速的成为高手”。 　　什么样的人是高手?或者说什么样的人是高人?我昨天晚上思考了很久，我的理解是，站在高处的人其实就是高人，他能够更好地看清局势，更好地分析当前组织和业务存在的问题。如何能够有效地看到现在的局势，看到现在的问题，是我认为成为高手的第一步。 　　在成为高手的过程中还有另外两个概念，一个叫“领导者”，另外一个叫“手艺人”。什么是领导者?什么是手艺人?你得先成为高手之后，这个时候你选择育人之术，成为棋手，或者成为带兵打仗的人，还是你自己成为一个手艺人，去做这件事情。这是完全不一样的发展路径。 　　我们不断的去追求本质，不断的去看到事物的真相，这是非常重要的能力。因此我们就集结了这个行业里面优秀的专家。比如说卫哲老师，听过他的组织课，对于企业的理解，对于管理的理解，对于领导的理解茅塞顿开。卫哲在中国进行科学管理，是互联网时代第一代优秀的管理者。他的认知和最佳实践，在各种不同公司的沉淀，又做了很多年的投资人，看到了更多的公司，投了非常多的上市公司，能看到很多好的实践。因此，我们把卫哲老师请来。 　　比如说为什么会请人民大学的周禹老师?是因为人大的管理和组织人力资源课程，在中国的研究和探索是做的最好的。我们把经典理论也带进来。还有郭战军老师、王博老师，都把企业里面沉淀出来的最佳实践，有效地传播出来，核心就是为了让大家能够成为一个高人。这个高人就是拥有更高的认知，拥有更全面的信息，拥有更体系化的思考，来看待我们新的一年。 　　好的开端是非常重要的，这是“开年第一讲”最主要的目标。 　　接下来我也有两个简单的思考，这两个简单的思考是酷渲科技这家公司在服务了10万多家企业客户之后我们觉得越来越重要，或者说越来越重要的一些核心的理念是我们看到过有效的，是有价值的，能对我们业务带来新的输入的一些好的体系。 　　第一，业培一体如何提升组织能力。先从业务流程与最佳实践进行导出;第二步，让我们的团队去学习和训练SOP，实现能力的提升;再通过应用的实践，就是我们的执行和检核来进行SOP的贯彻和落实;再通过数据化运营进行决策和分析，让我们整个的业务实现闭环。前几天周湘老师分享，也是我们全新的理念叫“萃、学、练、考、用”。真正好用的东西一定是基于最佳实践出来的，我年前的时候和一家2000多人的公司，也是互联网领域的独角兽企业沟通。他们告诉我，他觉得这个公司的培训没有价值，但是培训老板觉得很好但是员工不学，或者员工也学不会。一般的培训都是在周末举行，或者在工作之余举行，员工也会觉得这个事情负担很重，关键的问题是员工不知道到底学了是否有用，整个培训的价值没有很好的展现出来。 　　我们也在思考到底什么样的培训是有价值的?什么样的培训是员工喜欢的?什么样的培训是公司应该做的?我们在去年也做了非常多的探索。和华为第一任企业大学的校长也做了全面的沟通，学习华为是怎么做的。最后，我们的理解就是真正好的培训一定是来自于最佳实践的。比如说好的销售培训一定可以让销售更好的赚钱，或者更多的赚钱，它一定是基于最佳实践的工作流程：他的工作流程是什么样的，和客户见面之前是怎么约访客户的，他给客户陈述产品是如何讲解的，他的流程是什么样的，整个能力模型是什么样的，这个销售的动机是什么，他的能力是什么，他哪方面的能力很强，哪方面的能力很弱。 　　我们把好的经验萃取出来，把好的流程萃取出来，通过一套“业培一体”的方式把这个事情做好。我们在连锁零售行业就做了相应的实践，包括百丽、沪上阿姨。就像滴滴司机。滴滴司机也是一个个工作者，他只需要下一个软件，然后在线培训，开始工作。在做的过程中如果乘客投诉了就开始进行考试，又开始进行培训，他做的过程当中有摄像头对他进行执行过程中进行检核，有AI进行相应的反馈，再加上数据运营，帮助整个业务优化。我们已经把“业培一体”的理念，滴滴司机这样产品好的理念应用在零售行业了。 　　“业培一体”对零售行业带来的改变是什么?它的组织体系和效率变得非常高。员工可以先学再做、边学边做、做错再学……实现了全部围绕着企业业务的增长展开的。它是知识，是流程，是知识和流程的整合，形成了一体化的业务体系，是未来最有价值，或者对我们业务帮助最大的体系。我简单的想和大家分享的第一个思考。 　　第二个思考，从用户共创到点线面，这是组织发展的模型。我们都在讲如何提升组织能力，从酷渲公司的运作角度看，2018年之后整个中国的人力成本在上升。很多企业已经从劳动力密集型企业升级成为知识型企业，所以非常多的企业都很重视学习，都在购买学习系统。最开始的时候，我们做这个产品做的是一个在线学习考试系统，可以帮助企业的业务部门能够通过手机，通过电脑发送一个学习任务，再加上考试快速的组织一场在线培训，实现团队高效的知识传递。 　　我们发现，越往后企业的需求越复杂：有课程体系、有讲师体系、培训运营体系;有培训经理，培训总监这样的岗位出现;需要对整个培训制度、课程体系、讲师体系以及运营体系进行统筹管理，实现培训效率和效果和成本的最大化。 　　第一代最简单的核心是围绕着组织能力提升的一个切入点。后来，我们又在思考培训的价值是什么?我们发现小企业的核心是解决业务问题，所以它的逻辑就是课程，它交付的是课程，交付的是能力。但是对于大企业而言，我们自己也是一样的，当我们公司完成了B轮融资以后我们的团队大概有300-400人。这个时候我们在市场上招聘了很多竞争对手的人，或者说行业的一些咨询顾问，或者说甲方很多优秀的培训的总监和培训的管理人员。但是，招聘的成本会越来越高，而且这个行业的优秀人才很有限，我们怎么能够让自己的业务快速的增长，必须得去建立人才复制的体系。 　　我们应该有效的去识别出来我们的人才画像是什么，基于我们人才画像对我们的团队进行盘点，我们应该把员工进行分职、分级，针对员工构建起来的成长路径和成长曲线，并且让他非常清楚自己的认知资格，基于认知资格的学习体系又是什么。这个时候，我们就会惊喜的发现我们的员工忠诚度变得比原来从各种其他的同行业里面找来的人忠诚度更高，他对公司价值观的认可度更高，而且最关键的是成本会更低。 　　我们也和很多B轮以后的企业，或者说几百人，几千人这种公司去沟通。我们会发现，有的企业可能一直就停留在几百人的过程中，最核心的原因是因为没有构建一套人才发展和人才复制的体系。所以我们的业务随着我们客户的变化也在不断的发展，也构建了人才供应链和人才发展的体系。 　　我们又在思考未来，我们把人才发展做完之后这些人如何高效的协同?这些人如何高效的产出?人与人之间驱动业务的模式应该是什么?再往后走我们会发现这个时候真正到了组织发展，所以从组织的诊断，我们在这个过程中接触过很多专业的，像IBM全球资讯的合伙人李志宏老师。他有一套组织诊断的体系，他通过他的一套测评工具可以帮助我们的企业识别出来我们企业现在存在的问题是什么，我们业务存在的问题是什么，我们战略存在的问题是什么，我们组织存在的问题是什么。 　　所以组织诊断让我们站在更高的全局，和行业的标准数据做对比，来识别我们的组织到底现在存在什么问题，我们组织的设计应该是什么样的，我们这个组织要实现战略目标流程是什么样的，在流程过程中整个对应的职能和能力体系是什么样的，所以有架构设计，有职级体系，再到变革管理。 　　所以，我们自己会看到我们一路陪跑企业的过程中，我们的客户他有不断的需求，他在追求更高维度，更体系化，或者更全面，更综合性的解决这个问题。如果我们站在这张图的角度看，我们的组织发展的核心逻辑其实应该是从外围往内打的，而我们的业务是从内往外打的。这个过程就是我们看到了整个企业组织发展对应的变化，我相信未来这个体系或者这张模型将会成为行业里面非常重要的理论支撑体系。 　　这是我的两点主要思考。 　　凝聚专业人士 助力企业高速发展 　　接下来花一些时间和大家分享一下酷绚组织力这场活动未来怎么样?我有几点思考。 　　第一，我希望跟着我们这个团队把今天参与到这场活动里的这些对组织力有思考，并且有认知的这一批行业的领先者，包括我们贡献知识输出的这些专业人士，一起团结起来，不断地总结，不断地萃取，不断地交流，有思考，有输出，最终通过“酷绚组织力”的打造推动中国企业进行高速增长。 　　昨天，像复旦大学，我的母校西安交大，包括很多行业的专家都在说，“酷绚组织力”是否能够有你们自己的定义。我觉得这是我的希望，我希望我们能真正的将这件事情做透，把这件事情做的有价值，未来成为组织领域一个顶级IP，能够汇聚一批人，能够输出一个思想，能够推动行业的进步。这是我对“酷绚组织力”这个项目的。 　　第二，我们也正在筹备建立一个“酷绚组织力”的社区或论坛。整个体系正在搭建，现在我们邀请一些对这个事情有诉求，希望和我们的团队、老师交流互动的一批人加入钉钉的圈子里。我们在钉钉的圈子里创建了一个酷绚组织力，希望能够认识交友，结伴通行，一起学习成长，开阔视野，能量叠加，也能够实现一些资源的对接。 　　这个圈子里面需要什么样的人?需要企业的CEO及总裁，需要企业的人力资源团队，也需要企业的业务线的主管。因为只有这三群人在一起才能推动组织力的成长。我们欢迎这些人加入到这个圈子里面，大家一起互动，一起沟通。 　　第三，组织力研究成果的输出。我们这次和各位专家的沟通互动，也有很多对组织力有思考的专家、学者和行业领先公司的HR管理者，他们也给我们的团队私信了很多的问题。在学习的过程中沉淀了很多的内容，如果大家对这个事情有思考，也欢迎大家留言。我们会把大家的思考一个一个认真的整理，一个一个认真的进行统计，最终会把它汇编成“酷绚组织力”的刊物。这个刊物是内部的刊物，我们希望未来“酷绚组织力”也能成为一个正式的出版刊物，能够跟大家不断产生共鸣，和最佳实践输出好的刊物。 　　如果在近几天提交了组织力调研的问卷，参与我们调研的活动，我们会把这本刊物印刷出来，把老师的金句，把视频的内容，包括未来我们会采访更过组织力专家的思考放进去，以图书刊物的方式赠送给大家，也会把研究报告放在里面，我们现在整个调研已经有很多的企业在里面参与了。 　　我相信这份调研报告可以有效的指导我们的客户，指导对组织力提升意愿非常强的一些企业，对企业的增长意愿非常强的企业带来新的思考。这个报告可以对自我做一个诊断，这是我们基于对组织力这个体系系统设计之后的一个问卷，它本身是对自己团队的整合和诊断。 　　酷绚组织力现在是线上版本，这是开年第一讲。我们在活动过程中收到了非常多的爱学习的同仁提出需求说，我们能否在线下进行沙龙的活动，能够进行沟通和互动。因此，我们在上海和广州选择了几家知名的行业龙头企业，在组织力里面有资深思考和总结的公司，供大家进行游学。也会有更多的大咖，包括像这次会议里的大咖可以面对面的和大家进行交流和切磋。 　　目前，有两场活动可以报名。这两场活动在2月份和3月份都会有线下的活动，如果大家报名比较提前，我们会提前选取前50名，每一场活动最多开放50个名额，让大家聚在线下在一起交流，在一起研究组织力，在一起通过组织力的提升推动业务的发展。 　　最后衷心祝愿让我们能够持续的一起学习，共同提升，让我们每个人都能够成为高人，通过知识的积累，建立我们高的认知，让我们在高认知的基础上有效的推动组织的发展。 　　今天也是元宵节，非常难得，也是我们组织力所有嘉宾分享整体的结束，我再次感谢每一个参与到这个活动的人，包括工作者，希望我们能够在元宵节，享受了这样一场知识盛宴，今天晚上的团员饭吃的更开心，对明天新的开工能够更有信心，对今年团队及业务的增长更有方法。  

钉钉副总裁田群喜：数字化组织催化数字竞争新优势

2月15日下午，由酷渲科技与钉钉联合主办的「酷绚组织力 | 开年第一讲」邀请钉钉副总裁田群喜做客直播间。 　　田群喜先生以“数字化组织催化数字竞争新优势”为题分享了数字化组织在未来市场竞争中的优势，以及进行数字化转型过程中的。 　　以下是田群喜先生的演讲实录(略有删减)： 　　线上的各位朋友大家好!今天我来给大家做分享，今天的内容是从我个人的经验和总结做分享，不代表阿里巴巴，也不代表钉钉。 　　我们谈产业数字化的时候，通常分为三个环节，分为消费侧和市场数字化，供给侧数字化，以及流通数字化，过去十几年时间，消费和流通数字化取得了巨大成就。我们看到电商、物流领域取得了巨大成功。 　　另外，我们也看到过去几年供给侧在加速推进数字化进展，供给侧数字化解决的供给能力、供给效率问题。最近几年我们看到供给侧的产业互联网有了非常大的投入，也看到了非常好的效果。确实很多企业在数字化转型过程里，不管是效率、能力、业务模式，都带来非常大的变化。 　　技术对业务、管理都有非常大的促进和挑战，我们知道5G、AI、大数据、数字孪生，超级自动化等等一系列新技术的普及和使用对我们的业务模式和组织效率、组织管理复杂性，带来非常大的挑战。同时是非常好的机会，在生产侧人工智能将会对整个生产侧的促进带来非常高的影响，因为这个对生产效率和产业链协同会带来意想不到的结果。 　　数字化在快速成为每个组织、企业新的竞争优势。从数字化过程来看，我们怎么来做数字化，通常我们分为组织数字化和业务数字化。一方面通过组织数字化促进组织和管理的革新，另外组织数字化之后要会大幅提升业务数字化的成效。我们为什么要做数字化，是为业务服务，组织数字化是一个前提，我们通过组织数字化来把我们的必要条件，组织能力和组织形态，以及协同方式做提升，通过数字化的加持对业务带来积极的促进作用。 　　我们通常建议在做数字化转型时，先考虑简单的人财物事先行，大家可以理解是管理环节或者服务环节，产供销研业务的属性比较复杂，而且行业化非常明显，这个时候希望在第一个阶段基础上逐步提升，分阶段进行。 　　回顾一下过去两千年的发展史，实际上是管理的历史也是技术的演进史：从农耕社会点式的组织形式，或者叫单细胞组织形式，到了工业社会流程化的组织形式，实际上是组织形态的变化，也是管理的提升;随着技术发展，到了工业化2.0之后，现代化的管理方式，敏捷化的组织形式日益丰富，对生产效率提升的同时，对管理也带来新的挑战;20世纪我们讲的是比较多的是阿米巴方式;前几年讲的比较多是敏捷的方式，我们怎么把一个组织做成敏捷组织，这是一个管理方法也是管理技术。 　　之前瀑布式开发走向了敏捷式开发，实际上是快速迭代的过程。组织形态、协同方式可以快速的适应业务发展。敏捷组织本身是一个组织形态，所以对业务正向促进，会把业务的灵动性大幅提升，反过来对管理也是挑战，管理的复杂度，以及管理的难度也会大幅提升。 　　最近我们经常谈另外一个概念叫智能组织，是一个数据驱动的组织形态和协同方式。不管是敏捷组织，还是阿米巴，还是过去科层制组织，本身要适应生产力发展，适应市场环境的发展。智能组织也一样，在数字化转型过程中，通过数字化助力后的生产方式、管理效率带来大幅提升，管理方法要跟着适应，比如组织赋权如何从科层制模式变成动态的智能的授权模式。智能化组织还有很多新的问题需要探索和研究。 　　回到今天的话题。要打造数字竞争新优势，一个企业的成功有几个因素：第一是战略，第二是具备什么样的资源，第三对资源的使用能力或者组织能力。这些因素在过去几乎决定了企业的生存、发展，以及规模化的格局。我们知道数字化之后对组织的形态、协同方式，带来很大的变化或者颠覆，组织能力也跟着起到了变化，我们如何通过数字化的能力的使用，把我们企业的战略竞争力，组织效能，获得大幅提升，来适应新的竞争环境。在不增加资源情况下，在不去大幅改变战略定位情况下，如何解决竞争优势的问题，我们把这个定义为数字竞争新优势，是一个立体式的思考方式。 　　数字化推动组织效率快速成长 　　企业竞争优势是效率。首先，我们看一下数字化带来的效率提升。我们把数字化带来的效率提升叫数字化的效率优势。通过数字化手段如何对企业或者组织带来效率的大幅提升，组织的效率取决于人的效率和组织的协同方式。比如这个组织效率如何快速提升。以前是科层制的组织，层级式架构，现在能不能变成我们讲的网络架构，或者是根据业务发展的架构，这个也是对我们的挑战，也是机会。 　　组织数字化到一定程度之后，随着数字化发展，组织形态无边界之后，另外一个特点出现了，会成为一个超能力组织，组织的边界生长会带来网络效应，同时组织在执行力上，以及组织在文化的传达上，还有对资源的使用效率上，也会带来几何式增长。这个叫超能力组织，我们定义为能力边界生长。 　　智能组织在逐步的发展过程阶段，智能组织本身是要解决组织如何适应业务的发展，组织形态够不够敏捷，组织的边界是不是可以弹性的基于业务的需求快速发展，快速适应，组织对资源的利用效率是不是最高的，我们在讲智能组织要解决全域协同问题。团队之间的协同、生态的协同、市场协同、组织内部跨部门协同、业务协同、资源协同，这些协同叫全域协同，全域协同决定了组织的效率和生态能力。 　　现在看一个企业的竞争不是一个单个企业的竞争，而是生态的竞争，全域协同基础上考虑全运营问题，我们怎样考虑到我们的人财物事、产供销研、供应链、产业链、市场、组织内部，全视野数字化运营能力，我们把这个叫数字化效率生长，效率优势。优势的成长也是我们现在需要解决的第一个问题，怎样让一个组织利用数字化的价值或者数字化工具扶持，快速解决几个方面的问题。 　　数字化推动组织实现战略优化 　　当然，我们讲数字化的优势绝不仅仅是效率问题，更大的价值我们定位为数字化战略优势。著名的战略专家波特有一个钻石模型，在定义一个企业战略优势的时候，总结为产业链优势，要素获取成本和效率，结构化优势，市场优势。比如企业的组织能力、竞争环境、运营效率、市场机会获取等。结构性优势除了资本、资源之外，可以变化的东西也是组织能力。这个模型本质上是在谈组织的价值。另外，有一个理理论叫基础资源理论，讲企业的基础资源几乎决定了企业的命运，实际上基础资源的使用效率才是决定命运的方式。 　　第二个数字化的战略优势是网络效应。梅杰夫在几十年前提了一个概念，平台的价值，或者业务价值，跟节点的平方数成正比，意思是节点越多平台价值越大，实际上特别在现代化企业组织里，我们的员工是节点，我们的生态也是节点，我们的供应链、市场消费者也是节点。这些节点如果是单体的互相之间孤立的，就没办法形成网络效应，如果能通过数字化的方式把它们形成连接，或者形成链接的能力，它就是一个网络，可以借助网络效应获得超速发展。大家可以看到目前全球最大的几家上市公司，大部分都是和互联网有关系的平台性公司，为什么这样?因为他们充分的利用了网络效应和平台优势。 　　第三个方面，数字化本身实际上是有很多飞轮效应。比如说数据双飞轮，我们讲数据业务化：数据怎么为业务服务;同时，我们讲业务数据化：在业务中沉淀数据，通过数据的循环使用来改善业务效能;同时优化数据。这样的飞轮是正向循环的关系。通过这个模式解决了通过数字化手段为业务赋能，改善竞争能力的过程，这是数据的飞轮。 　　再上一个台阶，随着数字化的深入之后，我们的组织进行了数字化，组织对资源的使用效率和使用能力大幅提升之后，对业务的模式和业务的效率也会迅速的发生质变，这时候叫业务的数字化。业务数字化、组织数字化是先后关系，但是又互相促进，这是战略层面的问题，我们成为为数字的双飞轮。这两个飞轮效应对我们大部分的组织都是有效的，而且是非常明显的效果。 　　第四个战略优势是价值和能力平台效应。刚才说全球目前最大的几家公司有非常典型的共同特征，网络效应和平台化的特点，我们看学术界这方面有很多研究，有一个共识，在国际上有个战略学家叫帕斯马诺(音)，有一个论断叫平台的六原则论，我们过去企业的竞争以战略和产品为基础，营销方式是推的方式，靠规模取胜，靠效率取胜，靠成本、规模、市场广告，还有企业的方向，以及企业的产品。这个模式本身实际上是孤立的小循环。随着数字化能力改善，企业的竞争能力在从战略模式走向平台，或者能力模式，通过能力来支撑地位，不仅是战略和定位来决定。组织的能力，生态的能力，企业的本身使用资源能力，综合能力等，这些是核心竞争优势。 　　业务模式或者业务形态，也会变成以生态的平台出现。第一是要成为一个价值平台，不只是一个产品，平台具有天然的规模和能力优势，数字化能力可以帮我们加速价值平台形成。 　　市场手段不只是要推，而且要拉动。拉动和推动两个结合起来，我们要创造市场、培养市场。这时候我们和客户之间关系的使用能力，数字化营销能力非常重要。业务范围，以及运营范围不能只是停留在规模程度上。灵活性比效率更加重要，因为市场的变化越来越快，我们竞争环境越来越恶劣，这个时候如果不能快速适应，或者超前的站位，我们的效率是解决不了问题的。 　　举个例子大家就明白了。在15年以前诺基亚从移动通信的霸主到出售手机业务，当时他们有一个非常大的挑战，虽然运营效率非常高，但是为什么在竞争中没有继续领先，那就是它的战略选择和灵活性出了问题。Facebook、AWS、苹果、亚马逊、微软持续发展非常重要的因素，不管组织形态上还是业务的形态都具有灵活的基因。 　　数字化的战略有天生的优势，有一条路径帮助业务产生结果，叫作数字化战略优势的生长路径。首先，一个企业通过数字化的能力，把组织和企业的生态进行数字化，协同方式、管理方式数字化之后，流程会随着改变和优化，这个流程改变一种叫作创新，另一种模式叫革新，有些流程可以对业务带来快速的促进作用，这样就改变了企业的服务方式或者生产管理方式。 　　然后是能力的改变，通过数字化的手段让人力的成本，人力的效率大幅度的提升，让组织效能提升，让资本的使用效能提升，让知识的共享、知识的转化更加快捷一些，同时数字化能力对组织的动态能力的影响能迅速的提升。这两方面的因素大幅度促进经济的成效和能力的成效，经济成效马上可以看得见，我们的效率提升了，成本下降了，通过流程自动化改进了客户体验，包括员工的管理体验，良品率一系列效果可以马上看见，这叫经济的成效也是显性成效。 　　还有更重要的事情，决定生死存亡的还是能力的成效，组织的能力能不能在数字化的加持下带来本质的变化，这是数字化竞争的战略优势所在，业务模式它会不会带来创新，我们的产品和服务的创新会不会快速优化，同时在市场中找到新的机会，能不能利用网络效应快速把市场和规模迅速的拉起来，还有组织变革的领导力，一个组织在变革的过程中是不是有持续的领导能力，不管是组织的能力还是企业的经营能力都要得到一些提升。 　　开放创新是一个文化，这个文化本质上和技术有关系，快捷的手段可以解决组织适应能力和业务的适应能力，当然我们的生态和协同能力实际上也是基于敏捷能力提高效能的，这些因素会优化我们现有的企业价值，比如说我们现有的模式怎么优化，怎么提高效能，同时它还在潜移默化地创新一些新的业务模式，我们叫作重新定义企业的价值，这个非常重要，很多企业大家看到名不见经传，突然之间暴发了，实际上在重新定义业务的模式，我之后讲一下我们做战略选择的时候怎么思考这个问题，这个对企业战略选择会有比较大的影响。 　　数字化提升企业资源利用效率 　　另外，一个创业企业，或者成长中的企业最大的困难是什么?最大的困难一是这个企业对资源的利用效率。二是它周围的不确定性因素如何变成确定性的能力，就是把不确定变成确定，坦白看这是大部分企业都在解决的问题，而且很多企业没有解决好。大家有没有想过我们如何通过数字化的手段解决这些周围环境对我们的影响，他们之间从需向实的转化，比如说我们的股东、员工、供应链以及融资渠道和利益方，包括市场他们和企业的关系，数字化的方式能不能变成动态的或者非常及时的反馈，巩固生态关系。这种方式我们叫作周围协同的确定性。 　　我们要善于利用数字化的手段，特别是数字化的协同平台解决我们资源的确定性，这是一个企业现在要急需考虑的问题，特别是在我们目前动态的市场环境里面。同时，我们的产业环境和影响因素也要求我们把事情要向实了做。 　　三句话讲清楚我们企业的日常管理方式，一是我们要理性思考。二是我们要艺术性的决策，要感性去执行，把人的主动性调动起来。所以我们整个企业的经营过程是从战略走向执行，走向组织这样的环节，经营者管理者要善于理性思考艺术决策感性执行。 　　战略怎么选择?特别是创业企业和成长型企业经常面临一个问题，我到底要成为什么样的企业，国际上非常多的研究成果，我推荐大家借鉴4象限模式思考，战略大概有四种方式可以选择，要么是IP控制模式，比如说杜邦和高通控制很核心的IP，把产业链交给别人做，自己做价值链高端的定义者。第二个叫架构布局模式，我定义一个架构，实际上定义一个生态，在定义一个价值平台，这个模式是叫布局者，这个布局的模式大家看得的像苹果，从音乐，从设备，以及从应用和操作系统等方式成为了一个平台。第三种如果执行力非常强，在某个价值链里面，某个环节非常有优势，就做价值链的优势，比如说富士康，就做执行力，把执行力做到极致，这个时候也有一个非常好的竞争优势。或者说我都不认同，我是一个破局者。以前录像带影碟都是租或者的，有人做了变成线上内容分发模式，所以线上视频的分享平台就诞生了，这是第四种的战略选择叫破局者。 　　可能选一个模式，也可以选几个模式，首先你有什么样的资源可以使用。二是你的组织具备不具备使用这种资源的能力，所以选择模式的时候要考虑好先生存，不能一口吃一个胖子。 　　数字化转型是长期可管理的过程 　　数字化我们讲了很多优势，实际上理解了原因之后我们就知道该怎么做和该做什么事情，当然数字化到底有多大效果?实际上有些评价的方法，叫数字化成熟度模型。数字化评价大概在全球有10几种模型，我们做了很多数字化的项目，我分享一下我们做的实践经验。 　　制造业数字化的成熟度模型，工业4.0.3.0都有这样的一些模型存在，包括战略、领导力、产品、客户、运营、文化以及组织能力或者团队，还有管理能力、监管能力、技术能力等等一系列，每个方面数字化的程度不一样，这个图告诉我们，在整个数字化里面我们到哪一步了，哪些是我们的重点，哪些是没有做好，这是一个定性评价方式。 　　还有另外一种是十个因素定义这个方式，不管哪个方式，它给我们一个衡量考量方法，这个方法更多是感性的认识，刚才我们讲的三句话，要理性思考，不管我们的IT架构能力还是人力的组织资源能力，都是有一个评价方法的，每个行业都有自己的经验积累，这些经验积累形成自己的成熟度模型，大家知道这个概念就好，他们怎么用这个模型衡量几个行业数字化转型的成效。 　　数字化转型有一个U型模型，大家不必过度的担心和焦虑，在前两年有几个大学做了一个研究，对全国1950个企业做了研究，他们发现在做数字化转型的过程中，数字化的成效不是马上线性上升的，首先是一个波谷，先跌下来，这个时候很多企业就慌了，数字化转型之后为什么没有带来组织效能和业务效能的快速增长，实际上是组织能力的再适应的过程。 　　就像我们有些人喜欢打乒乓球，有些人握直拍，有些人握竖拍，这个直拍和竖拍各有优势，假设竖拍有战略优势，我们就用竖拍，过程里面有一个适应过程，这个过程是先降低再有提升的过程，通常来看这个过程是可以管理的。所以不要过分焦虑，当你看到数字化转型的过程中一些不是非常有效率现象的时候要思考是模型的原因还是因为方向的错误，这是我们现在看到很多在数字化转型里面镇痛期要充分的认识到是什么问题。 　　对于数字化陷阱，可以从四个方面来思考这个问题。我过去几年做了很多数字化的项目，从大的到省政府数字化的平台，包括企业的业务数字化平台，包括企业组织的数字化平台，我们看这个问题的时候要化繁为简看这个事情。 　　第一，要正视新能力生长期的镇痛期。新能力的重构不管是组织的形态，组织的协同方式，还有资源的使用方式，以及数据还有生态，它是需要一点适应时间的，这个适应时间的缩短靠我们的推力和学习能力，是能解决的，这是第一个我们要考虑的一个因素。 　　第二，战略目标。我们要知道为什么做数字化转型，刚才我们讲过数字化转型的效率优势和能力优势，战略优势。我们要知道为什么做数字化转型，首先我们要基于业务思考，我们不能为了数字化转型只是说解决技术问题，这就错了，技术是为业务服务，坦白看很多技术都可以解决问题，关键是怎么使用这个技术，所以我们的业务思考最重要。 　　比如说政府的数字化转型在“一网通办“或者叫“最多跑一次改革“里面它解决什么问题?怎么解决这个问题，对社会成本的消耗最优，对老百姓的体验最好，企业的数字化转型怎样提高自己的业务效率，提高业务竞争力，提高员工体验，这是我们最先考虑的问题，这个想清楚之后我们就知道怎么选择。 　　第三，数字化技术的选择或者技术的策略。我们在数字化的阶段，特别是动态的市场的时候，要刻意避免超长期的瀑布式的开发或者瀑布式的战略思维，这是有一定风险的。特别是我们在做大型工程的时候，即使是不得不采用一些长期的规划，但是我们要快速的短期的验证和迭代，我们叫MVP，不断的验证和迭代，这个时候业务的复杂度可能对敏捷有一些挑战和一些限制，但是我们要尽可能用敏捷的场景方案解决战略的问题，把你的业务定义成几个环节，把整个项目定义成几个阶段，每个阶段定一个小目标，形成一个小闭环，这样循环的迭代，这样的方式风险比较小，而且可以快速见效。 　　我们不要刻意追求先建一个非常大的云平台，把数据做了汇集，做了非常重的数据平台，然后做一些业务这样的创新和革新，这个过程周期会非常长，而且投入非常大，所以大部分的企业做不起来。这个时候可以利用现有的端或者叫开发平台，公有云的模式能够快速验证你的业务，其实现在安全和技术本地化没有本质的关系，公有云也有非常好的安全性。同时通过端的方式，现在很多端像钉钉已经具有非常强的低代码开发能力和非常好的应用和发布管理能力，大家做的时候就少了很多前期投入，把你的想法很快变成现实，把技术开发尽快的变成业务开始模式，这是技术策略的问题。 　　第四是管理偏差。一种情况叫作过于乐观，做了一件事情的时候觉得我的数字化转型做了很多的咨询，我也做了很多投入和项目的规划，觉得马上可以见效，其实未必，这个时候技术的使用能力，组织能力跟不上，你的平台上去之后效果是不大的。 　　通过数智化提升组织适应能力 　　我们要对不确定性或者对我们外部环境有非常强的适应能力，需要快速的解决组织的适应能力和业务的适应能力。还有对未来的判断和执行力，这些会对我们的组织带来一些管理偏差，这个时候要靠我们的管理智慧，我们的战略思考以及对未来的理解(理念)快速的行动。本质上是你的组织够不够灵活，你组织的执行力够不够强。 　　所以我提两点建议： 　　第一，我们做数字化转型要秉持初心：为什么做，做这个事情干什么?是找一个噱头还是为了花一点钱，这个都是错误的。首先我们要目标导向，我们要知道我们的数字化转型是为了创造新的价值，为了提升企业的效率，为了提升组织和生态能力。至少要固化或者强化现有的价值，这两个都可以。 　　第二，中长期规划。你要看这个事情看的很远，计划的中期，短期执行，叫滚动式发展，这个模式也是为了目标导向快速对焦。我们要知道做这件事情做了这么多的系统，做了这么多的应有到底为了谁?实际上本质是为了人，不管是为了你的客户，你的生态还是员工，要保证他们愿意用，会用，喜欢用，要好用，体验要跟上，没有体验你的系统今后成功的可能性不大。 　　效率也是很重要的，在做一件事情的时候到底效率怎么样，你的能力能不能适应，你的能力能不能成长，最后才是模式，这样一步一步走，先解决体验的问题，再解决效率的问题，再解决能力的问题，最后解决模式的问题，实际上数字化转型是企业战略重构的问题。 　　企业千万不能好高骛远，要脚踏实地，要弃虚向实：首先要考虑生存问题，解决价值优化，通过价值优化的方式来解决生存问题，活的好一些，从温饱走向小康。这是第一步需要解决的问题，这是数字化最先解决的问题。 　　第二步，通过组织能力的提升，数字化能力的利用，还有对生态，包括资源利用能力的提升，能不能重塑或者重构整个价值，从生存走向长大，或者走向壮大。这是第二个阶段，这个阶段要分别处理，不要一口吃一个胖子，当然也有天才，我不否认，大部分企业首先用数字化手段解决生存问题，怎样优化价值，再解决怎么创新，创造或者重构的问题。根据我的经验，我看了很多的企业，我给几百家企业管理层做过沟通，我看到最多的现象是架构的重构或者价值的创生不是凭空产生的，是在优化的过程里面自然而然形成的，叫水到渠成，这是我现在讲的第二个建议。 　　现在，我们回到数字化组织，战略能不能成功除了企业的资源和战略选择之外，还有组织能力。组织能力本质上是企业怎样使用资源解决战略落地的过程，这里面有生产关系的问题，有生产力的问题，还有组织执行力的问题，这些问题都决定了这个企业它能不能快速长期的发展。所以我们重点谈一谈组织能力，如何通过数字化的手段加速的加持或加速的提升。 　　什么叫“数智化组织”?数智化组织有4 个典型特征。首先，具有全域协同的能力特点。组织内外部的各方面资源能不能做到全域协同，协同的方式、协同效率跟数据，跟数字化手段有关系，这个叫数智化组织典型特征。 　　第二，是能不能通过数据对人、对组织进行赋能，让个人更加有能力，让组织更加有效率，让文化更加有温度，这个我们叫“数据赋能”。 　　数据赋能我还举政府的例子。执法部门执法员的知识和经验水平不一样，对法律法规条文的掌握程度也不一样。怎样保证每个执法员能高效的精准的执法，这一直是个难题。有一个省做的非常好，他们通过一个协同平台，把执法的业务搬了平台上，叫“掌上执法”。通过数据的赋能的方式，每天的任务，执法的流程，以及需要的相关法律规范，之前的记录，包括建议都会推送给执法员，什么时间去这个地方，项目管理工具会自动的把相关的协同执法几个人汇集到一个地方进行协同执法。 　　这就是数据赋能非常好的例子。这可以保证每一个执法者通过利用数据的能力，充分武装起来，既要保证执法的精准性，又要保证执法的效率，还要保证执法的群众体验问题。 　　第三个特点，无边界组织，或者叫组织的形态变化。形态以前讲过去多少年是流程化组织，或者科层式组织，组织靠层级驱动，靠流动驱动，现在需要靠数据驱动，什么样条件下这个流程给到A，什么情况下给到B，什么情况下给到C，什么情况下是循环。这是计算的过程。这个过程在服务和管理性的场景里面经常遇到，大家可能不太关注它，特别是在零售、内容平台等等一系列的产品，要体验流程都是跟你的行为和反馈及时进行计算之后重新赋予流程，我们叫数据定义流程。通过这种模式让组织的协同方式变得更加柔性，之前流程式的组织会让组织形态变成架构模式，科层制的模式，现在看到很多组织形态已经非常模糊了。比如有一个客户做设计，他们通过互联网平台把全国优秀的设计人员组织起来，交付各种各样的项目，他的交付成本和效率都非常有优势，他的组织形态本身就是没有边界，你说是什么样的管理架构也不重要，重要的是每个人能不能根据项目的结果目标需求，来去实现结果，这我们叫做无边界组织。 　　无边界组织是目前我们认为比较有效率的组织形态，但是无边界组织一定要靠文化保障，无边界组织数据只是是解决部分问题，很多时候要靠流程和补位，或者靠向前一步的心态解决问题，这个时候文化非常重要。越是复杂的、动态的管理环境组织文化越重要，这点大家特别要注意。 　　以人为本是另外一个特征。我们怎样让组织能够尊重人，发挥人的最大价值，这个叫以人为本，同时让每一个员工，每一个管理者，市场，生态，他们之间的协同变成自发或者自我驱动模式。这个模式前提组织要透明，通过数字化平台方式让组织解决透明问题。第二要解决经验分享，我能不能在平台上，组织快速武装起来，这也是个人的驱动因素，自我驱动本质上是文化问题，文化的形成实际上是要通过数字化手段加持，通过数字化手段让组织的文化更加有温度。 　　我们看到企业其实过去使用数智化组织有非常好的效果，立白集团在过去几年做了很多努力，经销商团队、导购员、销售团队、物流团队，以及业务人员、市场用户，都通过数字化手段进行协同和工作，这样他们的效率很高，这也是让集团非常受益的方面。 　　数字化组织形态的四点关注 　　回到数字化组织的形态，数智化组织实际上定义很多，四个点要关注。第一我们要关注组织能不能实现自我驱动，文化为心，有活力，第二组织能不能以人为本，不管员工的体验，还是用户的体验，本质上是一样的。组织的形态能不能做到快速的响应，敏捷的适应业务的发展，还有任务的发展。同时能不能充分利用数据的优势驱动组织的发展和组织的成长，他的创新力能不能在数据和数字化的加持下得到提升，这是我们想讲的智能组织需要解决的问题，或者需要具备的特征。 　　回到文化上，整个组织管理过程，越是复杂的组织，越是动态的组织挑战越大，比如说怎么解决个人和目标的关系，个人和组织的关系，组织和环境的关系，组织和组织间变化的关系，这些关系怎么解决，怎样让组织变得柔性起来，真的能够让数据为组织服务，让组织得到数据的加持能快速发展。这是非常复杂的问题，是一个我们需要认真思考，而且要理性思考的问题，这个过程里我们总结了一些经验帮助客户来解决组织数字化转型问题。 　　我们制定了一个战略，不管是价值观愿景，还有战略选择，作选择之后要考虑目标怎么设，设定目标，这个目标要确定客户价值，如何度量客户价值，这个要想清楚，同时看好宏观环境，面向宏观竞争环境和宏观的市场趋势，我们怎么来设定目标更加合理，通过数字化分析，或者大数据的方式对我们帮助，很多时候要多方面看待，看自己的能力，看看我们的竞争能力，看看我们的组织能力，能不能承接起这个目标。综合考虑要设定目标，设定目标之后每个目标谁来执行，或者谁负责完成，我们通常把这个任务叫做一号位工程，一号位是谁，谁对这件事情负责，特别是成长性的企业要考虑这个问题。 　　有了一号位之后要考虑我们的执行策略，我们的解决方案是什么，我们的产品技术怎么样，我们效率策略怎么样，还有整个服务体系怎么搭建，同步考虑我们的资源需求，以及资源的利用，比如说我们考虑好到底需要多少预算，需要多少人力，人力该如何排兵布阵。体系和流程，以及机制怎么来构建。钉钉之前曾经尝试过敏捷的组织方式，你用什么样的方式?激励考核怎么来设计，怎么来充分发挥人的效能，人的主观能动性情况下，保障目标尽可能高确定性的实现，同时文化怎么来透穿，人才梯队怎么建设。这些因素考虑之后执行策略基本上清晰了。 　　基于这个基础我们看过程，拿结果，然后做利益分配，最后做复盘。做完复盘之后要对体系、对策略做优化，这是闭环的过程，我们说整个组织数字化的发展要善于通过闭环的方式解决问题，数字化手段让我们每个过程更加容易。比如说我们怎样做目标设定，我们有OKR的工具，我们有KPI工具，我们有项目过程监督和管理，我们有绩效的系统来解决利益分配问题，我们有会议工具和复盘平台来解决复盘方法。以及我们有各种文档工具体系来沉淀我们的经验，都通过工具的方式把这些串起来，我们现在要有一个理性的思考逻辑来解决用什么工具的问题。 　　如何进行数字化转型的工具选型 　　有了这样的思考，有了这样的逻辑，我们可以考虑我们的组织数字化之后，如何通过组织数字化和业务数字化的双飞轮驱动整个业务的发展，整个业务的转型也会上正规的轨道，组织数字化实际上是数字化转型，而且最重要的环节。这是我花很多时间讲逻辑的最大原因，如何打造数字化发展平台，我们既然明白了为什么做，也明白了先做什么，后做什么，也明白了组织该怎么设计，该怎么改进，我们怎么来去设定和考核目标，马上回来到底该怎么选择工具。 　　数字化转型工具是什么?如何选择数字化转型工具? 　　第一，数字化转型的思维模式要顶层思维。在动态的环境里面要用变革的思维方式、平台化思维方式、数字化思维方式，来解决我们的问题，考虑问题，把这个事情想清楚。然后才是怎么做的问题，现在在哪里，我们的业务架构，数据架构和应用架构，包括技术架构怎么样，我们怎么去到目标架构。过程相对来看比较容易，从现在到未来这个过程还是要以目标导向，这里面最重要的依托是思考逻辑，我们顶层思考的思维模式，这是我们必须要秉承的东西。 　　总结了过程，给大家提供参考的思考方式，叫数字化转型的方法论1234. 　　第一，要有目标。第二，你要做这件事情，要解决你的业务和数据能力中台问题，可能不建中台，但是要获取数据来驱动业务或者驱动组织的方法，大部分大型客户、政府机构使用这样的模式，大部分成长企业来说的中台部分可以忽略掉，你可以认为你不需要建设中台，否则这个事情太重了，去寻找和利用相关能力。第三，一片天，一张图，N场仗。我们一起来把过程打出来。第四是战略、业务、组织和技术，四个方面的考虑。我们叫1234. 　　这个事情讲起来如果还觉得有点不太容易理解，我们再往下看，什么叫业务数字化转型能力平台?我们做了抽象，其实我们不管以前做政务中台、零售中台，抽象的逻辑其实是非常类似的。假设第一层第一个能力如何集成利旧，我们要把现有的资源、用户资源、数据资源、业务系统资源、生态资源、IOT能力，能不能充分的数字化之后，对新的业务形成供给能力，这块叫做融合供给能力，这是第一层。 　　第二层我们要实现通过数字化手段，或者数字孪生的方式来解决我们怎么构建业务场景，这个叫数字生产体系。通过拖拉拽的方式，或者低代码的方式，或者通过敏捷开发的方式，快速定义业务逻辑业务体系，把业务逻辑定义之后，向用户，或者向市场提供服务，过程里我们能不能通过数字化手段把全链路的数字进行分析，中间这块平台运营等等一系列角度，我们做运营管理能力，把企业的体系优势发挥到机制，把弱势迅速补足，把流程进行优化，这叫运营体系。 　　还有我们怎么投放，投放到APP，投放到钉钉，投放到支付宝上，包括微信，这叫投放能力，应该叫五个体系。大家不用管里面具体是什么细节，知道技术逻辑就容易理解，我希望通过简单描述大家能明白到底怎么解决问题。数据角度也是大同小异，数据本质上怎么去汇集数据，怎么去把数据进行融会贯通，或者进行数据标准化，第三怎么管理数据，第四怎么使用数据，最后怎么评价数据和评价使用的过程。整个过程叫汇、通、管、用、评，不管谁做数据中台，或者数据体系，大概逻辑大同小异。特别是管理者，很多人不必关注技术细节，你只要知道数据能力要解决什么问题，这就够了，剩下的人叫给IT部门去干就好了。 　　这是我们看到的趋势，我们现在回到两个数字化，业务数字化和组织数字化，这两个数字化的关系我们还要再强调一下，我们在做数字化转型的时候先考虑人财物事，相对比较简单，我认为可以再小一点，可以先考虑人，再考虑事，财和物再晚点看，为什么?因为财和物相对来看比较复杂，人稍微简单一些。所以人的数字化平台比较容易做，见效最快，所以人的数字化可以先行。产供销研业务体系非常复杂，而且行业非常复杂，可以逐步来做，可以充分利用各个生态一起来共创，共同发展。要充分利用双飞轮效应，不管是数据业务化，还是业务数字化，不管是业务数字化，还是组织数字化，双飞轮效应千万不要忽略。 　　很多时候你看到你的竞争者，在不经意之间迅速崛起，实际上他充分利用了数字化的优势。我们要充分利用数字化的手段和工具，组织能力能够解放出来，让组织的创新能力、敏捷能力，对资源的使用效能充分的发挥出来。要善于做敏捷开发，这个方法论是“云端一体”。“云”就是代表计算能力代表数据源，“端”就是你怎么使用这些能力。 　　拿钉钉举例。钉钉本身这个平台它具备业务中台能力、数字中台能力、IOT的集成能力和组织的中台能力，这些能力用就好了，不要管怎么建的，用这些能力构建业务，通过低代码或者无代码的方式，通过快速集成让你的业务先跑起来，迅速看到效果，这个我们叫作从移动端垂直化的开发，而不是从架构，从底层往上搭，这样效率最快，而且成本最低，当将来组织规模大了，各种方面的因素要求比较高的时候再考虑在某个领域专业化的生产和专业化的系统，逐步来，现在通过端平台的方式解决业务问题是多快好省的方式。 　　不管用钉钉平台也好，还是其他平台也好，要考虑平台具备的能力和经验沉淀，除了理念之外，工具上是不是足丰富，能否解决数据赋能于人、组织数字化的问题，管理数字化的问题，还有组织敏捷的问题，以及业务集成，业务创新的问题。这些问题要依赖它的业务中台能力，数据中台能力，开发平台能力和低代码能力。这些方式是平台选型的最重要的因素。 　　从本质上看，任何技术都很难有绝对的优势。但是，在海量的企业里面形成的经验积累沉淀在平台上，可以帮我们节省很多的时间，减少很多试错的成本。 　　最后做两个判断也是建议： 　　第一，任何企业本质上它的竞争优势不仅仅取决于资源。完全没有资源是不行的，但是有资源未必行。企业的大小不是代表这个企业的未来，企业对资源和生态的利用能力强不强才是代表这个企业的未来。 　　第二，我们在目前动态的环境里面如何利用数字化的手段让我们组织的能力、组织的形态、组织对资源的使用效率做到最大幅度的开发。实际上是决定了我们企业强不强的一个重要原因。在过程里面会发现随着组织对资源使用能力以及现有的业务模式在数字化的加持下，会发现业务模式会产生新的业务模式，或者会产生新的业务价值，这个叫价值的创生，或者叫数字化驱动企业竞争价值的创生。 　　所以我们叫作数字化战略竞争优势的生长，这是水到渠成的过程，大家不需要一口吃一个胖子，但是一定要赶早不赶晚，你要知道任何一个技术的变革带来很多机会。迅速掌握这个技术，你的组织会迅速适应这个技术，固化武装你的生态，生态体系的竞争优势会变得越来越强，这就塑造了我们企业除了资本、资源和技术之外另外一个非常重要的战略优势叫数字化竞争新优势，  

周湘：如何让人才与业务共同成长「酷绚组织力 | 开年第一讲」

2月11日下午，由酷渲科技与钉钉联合主办的「酷绚组织力 | 开年第一讲」邀请酷渲科技人才发展专家周湘做客直播间。 周湘老师以“如何让人才与业务共同成长”为题，分享了企业在规划和落地人才培养的过程中，如何与业务紧密结合进而实现人才与业务共同成长。 以下是周湘老师的直播实录(略有删减)： 直播间的观众大家好!我是酷渲科技的人才专家周湘。很高兴有这个机会参加酷渲科技和钉钉联合主办的「酷绚组织力|开年第一讲」直播活动，希望今天分享的内容能够给大家带来一些帮助和启发。 总结过去二十多年我在企业的工作经历，差不多有一半的时间是在人力资源领域，另外一半时间更多是在业务的管理当中。因此，我能够从人力资源和业务管理两个不同的视角，来谈今天这个话题“如何让人才与业务共同成长”。在一个小时的内容当中，我会谈到人才发展的新趋势和动向，也会跟大家一起探讨在哪些维度上我们可以加速人才发展。在整个内容最后部分，还会跟大家分享两个企业实战案例，一起来看一看他们是怎样根据自己公司的发展战略，以及不同的业务发展阶段，根据业务的需求开展他们相应的人才发展工作。 人才发展中心还有存在的价值吗? 今天的日子非常特别，是西方传统的节日情人节，除了在习俗方面东西方有很多的交融，东西方的管理智慧在最近的几十年也是不断的相互影响和发展。从1996年开始，西方的管理学者托马斯.斯图沃特(ThomasA.Stewart)和拉姆·查兰，分别在两份非常有影响力的杂志《财富》和《哈佛商业评论》当中，纷纷发表了炸掉或者是分割人力资源部的观点。 在最近两年我们看到了，一些企业也采取了类似的行动。比如，2020年海尔大学被解散;还有一个比较轰动的事件，就是去年年底字节跳动的人才发展中心也被裁撤。他们的观点基本上是置疑人力资源在人才发展、组织能力成长方面是否带来了明确的价值。 与此同时，我们看到了其他一些企业完全相左的观点。比如华为，还有前两天分享的碧桂园，以及腾讯和平安。他们不仅用企业大学来培养自己的内部人才，而且同时还把人才培养输出到整个业务价值链的上下游和他们的合作伙伴当中。 我们一定会很好奇，为什么市场上会有这样两种截然不同的做法出现。如果我们仔细研究一下字节跳动发布人才发展中心被裁撤的通知，就会发现其实字节跳动将人才发展中心的功能进行了分拆，一部分是常规事务性工作，放到了自己的组织内部，而另外一部分则放到自己的教育业务板块。 这样的行动让我联想到当年华为也曾经做过类似的事情，将人力资源的部门权限一分为二，成立了新的总干部部，几乎是同样的思路。如果按照这样的思路，我们会发现人才发展中心的核心价值其实并不是不被认同，而只是提出了更高的要求。字节跳动认为人才发展中心并没有充分的满足业务的需要，而因此将其剥离至业务。 业务主管的缺席，导企业人才发展与业务脱节 我基于多年在企业工作的经验发现大部分企业的人才发展有三种典型的行为：第一、过度依赖外部机构;第二、一味求新，总是在找新的举措或者方法;第三、比较致命的是业务主管的参与度非常低。在人才发展方面，公司的套路基本是：业务主管把原来应该负责的人才发展责任外包给公司的人才发展中心，而人才发展中心又将其中很多工作外包给了外部的机构。通过层层外包方式，不免带来了一系列的问题，首当其冲的就是跟业务脱节。 大部分从事人才发展工作的相关人士并不一定干过业务，他们对自己的业务深度了解足，同时业务主管对自己的人才发展参与度非常有限，并没有把人才的发展当做是自己的管理重点。可能大部分时间更多的是在业务管理上，当年我自己在这方面没有做的太好。 第二，人力资源非常强调能力的组织模型，希望从能力素质模型建模角度规划人才发展，所以往往是力求大而全，缺少了敏捷迭代的思路，往往和业务对于现时短期的需要是不太匹配的，也会导致业务团队会产生很多的吐槽。 另外，因为缺少业务主管的深度参与，也就意味着在大量的工作实践当中，学习者比较多依赖于自己的悟性和自己的学习能力，失去了他人在工作当中有效的反馈和指导机会，因此整个学习转化和有效实践速度往往非常缓慢。基于以上原因，我们需要人才发展团队重新审视今天的业务和人才发展需求是什么样的导向，这样会帮助我们更加确切的理解业务对于人才需求方面有哪些实际的要求。 组织的人才发展需重视三方面的建设：人才观念、发展体系、组织保障 在过去人力资源或人才发展中心比较多以长期的视角来规划构建他们的人才体系，主要的原因是因为过去的市场环境是相对比较稳定的，技术的变革速度也比较缓慢。今天的商业环境和增长模式都是在高速变化的过程当中，企业不仅需要在当前的竞争中胜出，同时需要为下一条增长曲线做好准备。因此他们对组织能力的培养要求，实际上是日益高涨的，而组织能力的培养，又必须是一把手工程，需要业务主管深度的参与。 我们会发现在过去10年中，高速成长的企业，都在大量引入人才，特别是引入国际公司的高端人才。原因主要是他们具有良好的商业背景，也有成功企业的背书。事实上根据相关数据显示，这些企业在重金引入的高端人才方面的失败率几乎高达50%以上。最近几年会发现比较明显的转变和趋势，企业的组织能力建设重点逐渐从外部获取人才转向内部培养人才，所以从这个角度来讲，也就推高了对人才发展的需求和要求。 大部分企业其实非常容易把人才发展等同于培训，或学习发展，而事实上忽略了人才发展其实是个系统性的工程。组织能力三角框架是包括了员工能力、员工思维、员工治理三个维度的建设，对于人才发展来说也一样。这好比人体必须要在心智、体能和外在环境的相互依赖关系下才能够良好存活和健康发展。 我们讲到人才发展话题时，需要重视三方面的建设，第一是人才观念，第二是发展体系，第三是组织保障，它们分别决定了人才发展的动力、能力和活力。如果你缺少人才观念，那人才发展其实比较像汪洋中没有方向的船，大家的目标和想法都不同，最终也无法达成共识，缺少发展体系也就意味着无法提供持续的人才供应，如果缺少组织保障，基本上人才发展就是空中楼阁。因此大家在考虑人才发展的体系时，要从这三个维度进行系统的构建。 加速人才发展两大利器：组织经验转化和数字化 除了系统化的人才构建基础之外，我们还要考虑的重要话题，就是大家谈的比较多的，怎样才能加速人才发展，以匹配业务的需要以及实现相应的应对市场变化需要。曾经我遇到过金融软件业的CEO，他向我咨询过这样一个问题，有没有好的方法帮助团队成员在能力上有提高，从而跟上公司业务的整个发展?聊到这个话题时，我先向他初步了解都已经做了什么。我发现这家公司CEO真是一个非常愿意投入的人，他已经从各种各样的培训业务工作法，甚至到行业之间的参访学习、内部行动学习，老实说已经很全面了。 在那个时候我还想不到有什么新建议可以给他，因此我就问了他一个问题，如果从你观察来看，从需求的满足有效性角度进行评估，对于你已经尝试过的提高方法，你分别会打几分，哪些是充分地满足你的需要，哪些距离你的期望值差距比较明显?他想了很久，他说这个问题需要仔细思考一下。 其实在这段对话中我就能发现，大多数人其实很少会基于已有的经验去进行系统化的分析和总结，并且在这个基础上不断的改善和创新。当我们遇到问题时，往往会急于解决这个问题，找各种各样的解药，希望能快速的解决，但事实上会发现类似的问题会反复出现，最后在这种疲于奔命的行为中，企业最终也会感到非常的沮丧。 我相信大家肯定听过这样一句话“今天的最好表现是明天的最低要求”，这句话其实背后隐含了一个含义，如果企业能够日复一日地将成功经验和最佳实践进行沉淀和转化，那么必定会稳步提升。如果要想提高组织经验的转化速度，那就必须要帮助人才发展速度得到大幅的提升。同时我们也会注意到，现在的数字技术发展非常快，如果你能充分运用数字技术，在很大程度上可以跨越时空限制，降低经验转化成本，从而提高人才发展的效率。 我们来看一下关于经验，我相信大部分人都会有很清晰的认知，企业的业绩大部分来自于极少比重的绩优员工，因此这些绩优员工的经验往往是非常宝贵的。我自己在企业工作时，每一年都会向一线员工和管理者发起业务培训的需求调研，通常每一年可以回收高达8000份的调研问卷，在这么多年调研和分析中有个有趣的发现。 我们通常会问一个问题，你会愿意向谁进行学习?这么多年我们观察到一个非常稳定的回答倾向：首先，人们最愿意在相类似的工作环境中，向与自己从事类似工作的优秀伙伴学习。其次，是熟悉其业务的主管或培训人员。最后，才是外部的培训机构或者行业专家。究其原因，主要是对大部分人来讲，可参考经验的相关度越高，这些经验也就越有帮助的。因此对企业来讲，如果你能够提取和复制宝贵的经验，对于你来讲价值是巨大的。从另外一个角度来说，对人才发展伙伴，如果能提取企业的经验，可能也可以从很大程度上解决学习者的动力和效率问题。 案例分享：一本手册让无印良品实现V字复兴 接下来我们会用一个企业案例说明一下，企业的经验到底怎样用来改变和挽救一家企业。看到这个无印良品这个品牌大家一定非常熟悉，它持有返璞归真的生活哲学，提供高达6000种丰富产品，在店铺里有完美的视觉盛宴，以及高度一致的消费者体验。其实无印良品在2000年的时候，因为巨额的赤字濒临破产，2001年人事出身的新任社长松井忠三临危受命，通过了一系列改革，在他任职的第二年扭亏为盈。到了2005年整个营业额就超过了往年记录，此后连续三年打破了营业记录，画出了一条优美的V型上升曲线。 因为这样一段传奇式的经历，所以福布斯曾经将其评为全球最佳中型企业，并且用了这样一句话称赞道，“在日本企业发展史上，无印良品的V字复兴，是堪称与稻盛和夫重建日航相比的一次伟大重建”。我们一起来看一下，在这个案例中他做了哪些事情。 在20世纪80年代整个日本经济下行，所以当时整个个人消费处于低迷期。因为经过10年的高速发展，无印良品内部非常骄傲自大，同时也非常急功近利，在战略上又出现了一系列的失误，公司内部又没有建立相应的制度和文化，同时又面对着外部竞争对手的崛起。在这种情况下，新任社长松井忠三，他主要引入的工作机制非常简单，总结起来是这样几个词：标准化、制度化和执行力。他认为无印良品需要做到5%的计划加上95%的执行，所以在他上任之初主要是做这三件事情：设立相关制度、建立相应标准、制作一本手册。这本被称为MUJIGRAM的手册其实是作为店铺员工的指导工作手册，一共分为13册，有2500多页，在整个手册里，包含了从商品的运营到卖场的展示以及服务等一系列工作的详细内容。 他在建立这本手册时，目标是希望将来新来的员工，哪怕没有接受过培训，也能利用这本手册完美的完成工作。因此这份手册实际上帮助店铺能够做到高度的一致化和标准化。为了推广和学习手册，所有内容也都植入了店铺员工的学习地图，不管你是刚刚进入公司的新员工，还是已经成为这家店铺的高级管理者，都会将这个工作手册的内容作为学习的基础。同时，为了保证手册的内容能正确的反映业务环境变化中的需求，还提供了员工反馈平台，通过员工反馈平台，能实时监测市场变化和消费者的需求变化，从而不断迭代和更新这本手册。 直到目前为止，这本手册仍然在持续更新和迭代中，在他实施和开始一系列的变革措施之后，无印良品获得了巨大的成功。与此同时他的母公司西友集团因为长期奉行个人经验主义则节节败退，最后不得不卖身沃尔玛。 组织经验转化五步曲： 从无印良品的案例中，可以总结出这样一套组织经验高效转化的路线图。从根本来讲，就是从业务中来再回到业务当中去，不断的循环和更新迭代。我们把它总结成五个词叫“萃、学、练、考、用”。萃是指经验萃取，学是通过多元化的方式进行高效学习，练是能够有一些通过数字化方式实施的智能培练，再通过360度的考评和学以致用的方式，就能够更好把组织经验进行传承和迭代。 其中，希望大家注意一下萃和用的部分。这两部分是在以往常规的测学练考评基础上进行的优化迭代，因为我们的观点是人才发展团队应该从组织的视角来规划整个人才发展的路径，始于组织的需求，终于组织目标的实现。 相信大家对咖啡的萃取有所了解，它是个水解过程，其中只有30%的物质是真正可以被提取的。咖啡的风味实际上取决于萃取率和浓度。同样，组织经验的萃取也取决于萃取方法的有效性。简单来说就是将那些分散在不同的个人经历中的隐型知识，通过萃取方式转变为可以为他人重复利用，并且可以产生价值的方法和工具。 因此组织经验一定是从个体的工作内容入手，通过寻找典型的案例，从案例中进行经验的总结，并在此基础上进行提炼和模型的重构，从而形成一套完整的方法和工具输出，从而实现对个体经验的提炼和升华。 关于组织经验萃取的方法特别多，我只是借用一个常见的方法论告诉大家其中的关键要点。首先，组织经验的萃取一定是从业务的需求出发定义相应的萃取目标。除此以外，还要考虑哪些参与者是恰当的，是在这些方面有稳定输出的专家，谁会是这样一些内容的学习者。 所以，在一开始时我们需要定义非常清晰的目标和学习的导向。接下来从第二步到第四步，则是详细的讲解了如何进行有效的萃取。首先，要对萃取的经验类型进行归类，选择正确的方法，用ERMP的萃取过程从经验中去提炼事件，重新去回顾整个过程，把其中的经验进行模型化，最后形成相应的内容进行输出。 除了这之外还有比较重要的，就是需要明确应用场景和支持的模型。大部分经验萃取出来以后，往往只有极小一部分被利用到学习当中，和整个知识体系的构建并没有结合起来，也很可能会很快从应用活动中消失。如不能和绩效支持模型结合在一起，很可能大家无法看到对业务的帮助和价值实现。因此，我们会建议大家从完整的组织经验萃取方法路径上去详细的之前、之中和之后的相关安排和规划。 其实对组织经验的萃取和利用并不是新的事情。很多知名企业在这方面已经有长达多年的实践和积累。在2005年，当我作为学习发展经理加入了一家外资跨国企业是，我那时候接收到的第一项任务就是协助建立公司的知识管理中心。相信大部分优秀企业也都是在近几年当中持续建设自己的知识库、知识中心，甚至会开发以案例教学为主导的课程体系和培养内训团队。 接下来我想和大家分享两个案例，一个是关于如何在组织当中实现人才的训练与业务需求的高度匹配。另外是关于如何应用刚才所提到的萃、学、练、考、用的方式来构建企业的关键人才发展项目。 案例分享：百丽国际——业培一体的人才培养 第一个案例是来自于百丽国际。百丽成立于1992年，是一家大型的时尚和运动产业集团，它的主营业务覆盖了鞋类、运动和服饰，也是中国最大的运动鞋服的零售商。从2014年开始，随着互联网经济的发展，百丽的鞋业遭遇了前所未有的挑战。当时因为电商的崛起，很多消费者更多通过电商平台进行购买，而百丽依赖的百货商场的渠道，因为客流被分流的非常厉害，导致整个业务下滑非常明显。尽管公司也做了种种的补救措施，但却收效非常微弱。 在2017年高瓴联合鼎晖私有化百丽国际，高瓴进行私有化过程中提到，百丽的业务中有很多是属于优良资产，比如说百丽旗下的滔博，滔博承载了几乎主流运动品牌的鞋服销售业务，也是他们在中国运动鞋服领域中最大的零售商。高瓴认为如果能够通过技术的赋能，来重新改造业务，也许就能够实现品牌重新崛起。他们从2017年开始启动对于整个公司的数字化转型战略。在2019年10月份，高瓴将百丽业务中最有含金量的业务——滔搏独立分拆上市，在香港进行了IPO，滔博国际的总市值达到了582亿港元，这个数字已经高于百丽原有私有化的价值——531亿港元。 当时高瓴还做了深入分析，估算百丽直营门店每天进店的人数高达600万人次，整个直营门店的有效性很大程度上决定了未来整个公司未来业务开展和消费者体验。因此，他们把大量的数据化应用系统引入到了整个业务流程当中，还对门店做了两件非常重要的改变，一个是开发门店的终端赋能工具，另一个是重新定位店长和店员的角色，希望通过数字化的赋能工具，来有效的监控商圈的人流数据、试穿情况、购买数据，调整整个销售预测和库存参数。同时，能够赋能一线的店长和店员，让他们摆脱最常规的调拨货物，或者日常运营方面所花的时间，而更多的参与到优化店铺的陈列和单品布局，以及提供更好的销售和服务工作，成为真正的消费者的时装顾问。这是当时他们在数字化方面的一些主要目标和想法。 百丽在门店的运营中采用了业培一体的数字化解决方案，围绕门店的运营标准、关键任务、知识学习中心，来建设数字化大学，希望用数字化大学赋能业务执行，实现精益运营。同时，又希望从门店的业务执行活动当中，能够萃取到一线的最佳实践，从而提取出丰富整个数字化大学的内容，也同样的推动学习性组织的实现。 我们来看一下百丽在其中的几个比较重要的实践活动。门店运营其实有两种常见的场景，一种是密集的活动执行，第二是现场问题的快速解决。门店工作有一些是周期性的，相关技能是可以进行提前的准备和培养，但是也有相当大一部分工作内容是没有办法能够提前准备，比如说，新品到店、季节性的陈列和市场推广活动，往往等到物料和产品到达店铺的时候，离它上架的时间大概只有两到三天，与此同时很多相关的知识和资料也就基本上是同步到达门店。 在这种情况下，门店的员工实际上是需要依赖相关的资料，边学边干，对于某一些操作相当复杂的业务流程，可能还要对照演示进行模仿，过去这种活动开展起来是非常痛苦的，也难以控制最后的成效，信息传递往往也会出现滞后的情况，通常在门店执行的时候，就面临很多挑战。现在，他们在上了数字化赋能系统之后，员工在接收到任务的同时就会接收相关匹配的学习和课程。在他们操作开始之前，就可以根据相应的学习课程进行学习，或者按需进行学习，然后再进行相应的操作。另外一种场景是门店的巡查工作非常频繁。门店的巡查当中往往一家店铺会出现很多执行的问题有待解决。数字门店整个任务和改进是一种数据化的方式呈现在前线的管理者手机界面上，所有的业务数据和人员数据，也会同步的在平台上得到实时的查询，前线的管理者可以依据实时的数据，在现场进行问题的分析和决策，从而可以提升他们运营管理效率。 另外，门店工作往往会有很多工作内容上和场景上的复杂性，门店也比较分散，一般来讲零售门店的人才培养是极度依赖于带教，在过往店铺的带教难以进行追踪，店铺到底有没有做过这件事情，其实很难发现和检查的。 现在可以通过数字化平台对整个过程进行有效的管理，在整个数字化平台当中实现对导师制功能的维护，可以看到在导师池当中有多少导师，以及多少带教学员，从而追踪大家的带教行为。同时他们可以在线的发挥所有的线上辅导工作，通过新员工的任务系统，他们可以将导师和学员进行相关的匹配，减少大家线下的沟通和交流，明确自己的工作内容和任务。同时带教的学员不仅会得到线下导师的辅导，同时还可以对导师在整个过程当中给予的帮助进行评估，从而能够有效的加强我们对于导师的管理，改善良莠不齐的带教行为，统一大家标准的带教动作。 百丽大学在数字化建立之初有两个清晰的目标，一个是希望建立数字化企业大学，另外一个是希望把学习和发展组织化。百丽门店数量是非常多的，他们在各个区域，有各种各样类型的店铺，前线会有员工操作技能提高的需求。在一线的员工中，大家会有很多不同的经验分享，我们数字化的学习平台能够非常快速的收集到前线的优优秀案例，比如大单的案例，顾客服务的案例。通过从前端收取的案例，他们的平台后端工作人员可以把它进行有效的提取和整理，定期的分享给前端所有的店铺成员。学员可以利用自己碎片化的时间进行学习，这些案例当中有的可能是以微课的形式出现，有的可能是图文结合的快速阅读方式进行体现。他们还会不定期的组织达人线上分享，从而来促进整个组织内部的学习氛围交流。 零售员工在上班的过程当中，会有比较长的路途上的时间，平均长达1.5个小时，他们在想怎么样帮助大家利用路途的时间，开展碎片化的学习。他们会搜集一线相关人员需求，来看一看有哪些学习的内容，可能是技能方面的，也可能管理方面的，或者个人成长方面的需求。他们会把它制成音频课程，让大家在路途当中利用碎片化的时间，通过听书的方式实现。他们还会用这些从一线收集到的成功经验来构建他们整个学习地图，从而实现对于前线工作人员的技能认证和人才培养。我们从整个百丽对于学习平台的运用过程，与他们业务的结合来讲，会很清晰地看到：他们大部分的内容实际上来自于一线的贡献。这些内容往往和学习者的工作场景是高度匹配的，因此才能够带动整个集体的学习氛围。 在店铺的日常运营管理当中，管理者也会发现他们缺少一些学习的内容和工具，如果对于店铺管理者来讲，他们可以利用短小精干的学习内容，来推动店铺内部的集体学习和讨论，从而来激发自己店铺的改进和创新。 另外，这些优秀的内容创造者实际上也会得到在全国的层面上曝光和公司内部宣传的机会，这也会激发他们的分享意愿，从企业角度来说，你可以从大量的一线员工当中，找到那些来自于一线的优秀员工。在未来百丽大学的规划当中，我们会看到非常明显的趋势，他们会更多的把一线人员的人员发展和学习更多的利用数字化的方式来开展和进行。他们希望通过在公司内部海选最佳实践和最佳人才，通过线上的载体，用多种方式进行推广和宣传，从而实现人才的发展和业务需要的并行。 案例分享：成长型企业的KA新员工育成计划 分享的第二个案例是来自于一家成长型企业，我们来看看他们是怎样用萃、学、练、考、用的方法来帮助销售人员获得快速的成长和技能转化。这家公司因为业务的需要，要培养一批大客户经理。他们在公司内部已经有一个非常庞大的销售团队，他们希望能够充分的利用公司内部的成功销售经理的经验，通过短周期的学习和训练培养，来打造一批销售精英。在整个的过程当中，集成了五天的集中培训，以及长达六周的行动学习方案。根据客户反馈，所有参加项目的销售人员在六周的行动学习中的出单率高达90%，同时他们因为这个项目获得了27倍的回报。接下来我们一起看一看这个项目是如何设计的。 这家快速发展的企业希望组织一个大客户销售团队，新招募的KA主要来自于友商，因此他们除了需要了解和掌握这个行业的特性和营销技能，还需要对于产品和业务的知识进行有效的运用。当时的情况是恰逢疫情，线下的面授课程受到了极大的限制，因此线上学习成为了比较可行的选择。我们都知道对于销售技能而言，仅仅有线上学习远远不够，就需要考虑如何构建整个学习过程和体验，才能实现KA人才的快速成长。 当时的公司有初步的KA模型，也缺少相关的配套学习内容和实施方案，在这种情况下还需要制作相应的课程内容和相关工具。根据上面的KA人群特点和技能培养需要，当时他们结合721学习法则，将自学、课堂学习、他人指导、个人实践，这几种不同的学习方法有机组合，充分利用线上线下两个通道优势，同时结合学习的社群运营和导师陪伴两种方式来实现，打造训战结合的效果。 整个项目设计完全利用了刚才讲到的萃、学、练、考、用的思路。萃他们是通过对于一线的销售精英和专家的访谈和调研，从他们的经验当中进行萃取。学习是通过集体在线学习，以及做中学的方式进行开展。他们还输入了大量的销售实战练习，同时借助导师的辅导和带教，完成练习过程。在考的环节上不仅有通关的考核，还要大家做很多作业输出，最后在用的层面上，不仅关注的是结果的达成上，比如成交的情况，同时还会非常关注的是在一些个人的心得、想法以及案例方面的结果输出。 我们看一下萃是怎么做的。整个萃取过程实际上是分成了这几步：首先，他们是通过和这些销售能手和专家进行一次头脑风暴，还原了整个业务全景图，业务全景图不仅是对业务的整体梳理，更重要的是形成了后面所有学习内容的基础。他们会根据业务全景图来分别的将所有业务的内容拆分成不同板块，把不同的板块进行分组，和相应有经验的专家进行匹配。在所有的专家进行教学开发之前会先进行教学开发技术培养，大家会按照课程开发的九级开发需求，进行教案的初步准备和课程开发。 在初步的结果出来之后，他们再会举行新一轮的梳理，让大家在原有的基础上进行五到八轮经验性相互补充，最后会形成终稿，进行课程制作。在课程制作之后相关的讲师会就课程内容进行试讲，在试讲结束之后进行新一轮的调整，最后才会进行定稿。经过三天24位老师和专家的共同参与，他们一共输出了31节核心课程，以及六周行动学习方案，还有我们的学员手册，以及导师、带教的手册等一系列课程配套工具。 接下来我们一起看一下他们在学、练、考这个部分是怎样开展和进行的。在学之前他们在启动整个学习过程前先做了一个学前的评测，了解大家对于整个业务当中重点和难点已有的知识结构达成的情况，接下来他们会有几种线上的五天学习，在这五天学习大家就各种各样关键的知识点进行充分的研讨，然后再进行练习。之后会进行六周的行动学习部分，除了每天有一定的学习之外，还有工作和目标的要求。通过大家对于实战部分的研讨和反思，以及导师的辅助，才能够加深他们对于整个内容完整的认知和理解。在最后他们还会根据自己在整个实践过程中输出的相关案例，取得相关的执业证书。 关于训战这部分，我们抽取出其中一周，详细看一下他们是怎么做的。第四周的主题是关于商务和谈判，在这周中可以看到有非常清晰的整个一周关键任务，这个目标是要达成两个商务谈判和一个客户成交。围绕这样的内容他是怎么安排一周的工作内容?首先周一在上半天处理好常规工作之后，在下午会针对这两个话题进行场景化的教学，大家会通过深入的探讨、明确和演练，怎么样处理好商务和谈判相关的工作内容，从第二天一直到第五天，白天都有大量的实战演习，到了晚上会就整个一天实战的情况进行复盘汇报，回顾自己工作的进展情况，在工作中自己的一些心得，同时还会输出有关问题的案例。 到了周五，会对整个一周情况再进行总结和复盘，最后再匹配上情境化考试内容，就做到了在整个一周中，不仅有学习内容，更多是通过在实际工作中的实战练习和导师反馈，以及自己的内化和反思，来完成整个行动学习。 在最后“用”的成果输出上，除了看到14位KA能在6周达成相当漂亮的销售数字外，其实大家也会有很多其他形式和内容的输出。比如，通过自己的实战经验分享自己的心得和感悟，同时也贡献了很多销售的优秀案例，补充到了原有销售工具的内容里去，从而实现组织经验的进一步沉淀，形成了更好的相关工具和方法论的完整。 同时他们还会结合线上和线下，来打造整个学习的文化。因为大部分KA都分布在不同城市，所以利用数字化平台开展学习，实际上减轻了应用管理的复杂度，而且提高了整个效率，同时还会运用社群运营的方式来打造自我管理和集体学习的文化氛围。大家在这个过程中，会认识到不同城市的KA，会管理自己学习的任务和进度，同时还组织了小组之间的PK。通过整个项目，我们就不难看到利用线上平台和有效组织经验的转化最终可以取得良好的效果。 最后，总结一下一个小时中讲到的三个要点，人才发展需要体系化架构，离不开三个重要方面，就是建立明确的人才观，建设发展体系以及提供充分的组织保障。同时要想提高整个人才发展的速度，就需要提高你的组织经验转化，以及充分利用数字化来加速。最后有效转化组织经验的核心，就是萃、学、练、考、用。 Q1.培训工作如何获得业务部门的认同，并且能够切实的解决业务的独特性问题？ A：其实这个问题可以回到前面讲的组织经验的问题，如果能够做好组织经验的转化，其实这个问题绝大部分情况下都能得到完美的解答。大部分业务是怎么看待人才发展的需求，它更加希望人才发展团队能够把组织的经验利用起来，能解决实际面临的各种问题。如果能够将组织经验进行有效的萃取、提炼，把它传递给其他相关的团队，通常来讲这个问题就能得到比较好的回答。 Q2.学习培训的数字化对于业界的影响，如何推动组织能力的提升？ A：如果只是单一去看学习培训的数字化，可能并不那么明显。因为学习培训的数字化更多体现在线上的部分，但是我们知道很多学习培训的工作，包括训练的过程，往往是在线下开展进行的。 所以，我们除了线上部分，还要密切关注线下行为的展现。如果学习内容无法和业务内容更好结合在一起，实际上很难找到两者之间的共同关系。因此，我的建议是注重利用你的数字化，但务必要将数字化学习内容和业务实践结合起来，打通学习数字化的数据和业务数字化的数据，从而实现寻找两者之间相互的关联关系，这样能帮助你更好的实现通过追踪培训学习的数据，找到和业务之间的关联。 Q3.我们是连锁行业，需要培养大量的店员，集中性的讲课很难解决日常工作当中非常细致的问题，如何解决这种碎片化和实操型的培训需求？ A：其实大部分企业会利用远程化的方式，比如说刚才所分享的百丽案例。我想强调的是，第一，所有的学习内容都离不开系统化的构建，所以碎片化的学习不是唯一一种有效性的方法，但碎片化学习有效也有一个很重要的前提条件，就是整个学习地图对员工来讲要非常清晰。在此基础上，利用碎片化学习方法和在线学习平台能够支持你不同碎片化的培训需求。 第二部分，大家会提到有很多培训的需求是关于操作型的，他们需要在店铺的实际环境中能够进行操作和使用，这是我讲的第二点，不要忽视在线下实际导师辅导的部分。我们会建议从公司的角度来讲，可以利用数字化的学习平台来加强对于终端的导师和学习的有效管理，从而达成确保终端对于实际操作性的辅导、指导高质量的实现。  

多维度展现：选择酷学院的五大原因

酷学院，企业培训与人才发展平台，是酷渲科技打造的核心产品。 酷渲科技是一家致力于用科技推动组织能力提升的互联网企业服务公司，以“把500强赋能员工的资源和能力对接给中国4300万企业和组织”为使命。 酷学院作为酷渲科技旗下的企业学习平台产品，通过“平台+内容+运营一体化”、“业务平台一体化”、“业务流程一体化”和“业务模式一体化” 等四个“一体化”理念，先后为数十万家企业客户、2000万用户提供企业学习解决方案，成为近年来企业学习平台行业发展最快的品牌之一。 发展迅猛，酷学院的历程简述 2017年1月，酷渲科技成立。 2018年2月，商业化元年，与钉钉达成战略合作。 2020年2月，获得A轮数千万元融资，投资方为上市公司博彦科技。 2020年9月，获得A+轮亿元融资，实现了平台能力、内容体系和专家运营一体化。连续三年增长400%，连续18个月稳居阿里巴巴钉钉生态的培训类冠军产品宝座。 2021年5月，客户突破10万，用户突破2300万。 2021年8月，完成B轮融资，投资机构包括源码资本、凯辉基金领投，启明创投、云启资本、头头是道跟投，总投资达数亿元。 功能强大，酷学院全产品简介 学习平台 新一代企业培训 SaaS 平台简单好用、业培融合、一键部署、数智驱动，让组织能力提升无处不在。 · 测训一体 100+岗位模型精准测评人才能力，"测-学-练-考-评"一体化，助力人才梯队建设。 · 岗位地图 从小白到专家，晋升发展路径清晰可见，游戏化培养搭建能力素质模型，加速员工成长。 · 实操作业 “萃-学-练-考-用”培训练习无缝对接，训后即刻实践，一站式达成人才培养闭环。 · 微课制作 丰富多元的内容形式，快速搭建企业知识库，随时分享内部经验，积累行业化内容资源 · AI知识图谱 依托AI技术，识别切割视频课程内容，形成知识图谱，助力知识库管理及员工学习。 数智门店 · 业培一体 数智门店系统形成“门店智能分析——员工学习提升——工作落地验证”的闭环。 · AI巡店 远程+现场巡店，产品质量稳定强固，销售流程更规范。 内容体系 15000门课程，50+岗位课，包括岗位系统班、行业专题课等，均由名师推荐或精品机构出品，助力企业快速构建课程体系。 数据中心 多维度展现用户行为数据+学习关键数据，满足从监控、分析、到需求洞察，再到数据反哺优化培训，助力企业打造业培一体闭环。 专业服务 一站式智慧服务实践，40+资深培训专家支持，辅助企业构建平台。 优势突出，全方位护航客户使用 开放 与多个平台建立接口机制，打通企业数据壁垒，推动培训与战略融合。 敏捷 持续迭代，以互联网思维不断优化平台体验，提供优良的平台操作体。 智慧 基于大数据、人工智能等技术的学习工具，为企业提供智慧化运营与管理环境。 一体化 围绕组织发展提供多个培训一体化解决方案，更贴近组织、业务等培训需求。 共创 建立配套客户沟通机制，与客户共同打造满足企业培训管理和学习体验的培训平台。 文化创新，驱动酷学院持续增长 酷学院使命：把500强赋能员工的资源和能力对接给4300万家企业和组织。 酷学院愿景：成为全球领先的组织能力提升平台 酷学院价值观：成就客户、自我驱动、以终为始、细致严谨、热爱学习、追求极致 荣誉认可，酷学院的实力证明 国家资质 国家高新技术企业 中关村高新技术企业 AAA企业信用证书 ISO9001 ISO27001 国家信息安全三级等保 软件著作权证书 行业认可 2021年，2021第十三届优秀智能化学习工具服务商 博奥奖 2021年，“企服金榜”数字化创新标杆奖 2021年，第三届亚太区互联网保险国际峰会-保险科技杰出贡献企业奖 2021年，蓝筹物业百强峰会卓越组织能力提升平台 2021年，2021中国创新势力榜最佳人力资源企业服务品牌 2021年，《培训杂志》新锐服务机构奖 2021年，2021年中国产业互联网最具潜力企业 2021年，中国创新势力榜“最佳人力资源企业服务品牌” 2021年，第十届中国智慧餐饮创新峰会智慧餐饮创新解决方案奖 2020年，创业黑马中国企服行业最具成长力TOP10 2020年，企业在线学习行业奥斯卡博奥奖 2019年，综合产品服务商奖 2019年，钉钉未来大会新零售MAX奖 2019年，北京市文化创意大赛总决赛一等奖 2018年，新兴技术学习奖 钉钉生态荣誉 2021年钉钉开工节平台销售冠军 2021年钉钉开工节培训学习类目销售冠军 2020年钉钉开放平台年度金奖 连续18个月钉钉平台培训学习类冠军产品 阿里2020财年钉钉全平台年终销量排行榜季军 2020双11企业服务狂欢节企业培训品类应用销量冠军