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供应链：概念的萌芽、定义的演进以及指导作用

概念的萌芽供应链概念大约萌芽于20世纪70年代末。英国物流学者和咨询师基斯·欧利弗（Keith Oliver）与他的同事以及他们为之提供咨询服务的企业，一起“撮合”协同提出了“供应链管理”一词。业界流传的桥段大体是这样的：当时他们正在为瑞典斯凯孚轴承公司、荷兰喜力啤酒公司、荷兰飞利浦公司等企业提供业务咨询，力图解决企业内部普遍存在的“职能筒仓(functional silos)”效应所造成的库存积压和浪费。所谓“职能筒仓”就是各个团队各自为战缺乏整体性协调。他们将自己采用的方法称之为“库存整合管理”（Integrated Inventory Management），并将其简称为“I2M”（2是表示其中有两个英文字母I）。但是“I2M”这个名称并未受到飞利浦公司经营管理团队的认可，面对质疑，欧利弗只得试着解释道：“我们说的是将链式的供应看成一个单一整体的管理工作，而不是将其视为不相干职能的合集（We’re talking about the management of a chain of supply as though it were a single entity, not a group of disparate functions.）” 。飞利浦公司的一位高管听后直言道：“那为什么不干脆叫作‘全面供应链管理’（Total supply chain management）?”正所谓英雄所见略同。毕业于维也纳大学的物理学博士沃尔冈夫·帕奇（Wolfgang Partsch）曾于1979年在德国出版的《经理人杂志》（Manager Magazine）月刊上发表文章，提出了供应链的概念，以此说明企业可以将内部不同领域视为相互依存的部门，以提升作业效率。其后不久，帕奇就因这篇文章而加入欧利弗的团队，此时帕奇正带领一个团队在瑞士的Landis+Gyr公司帮助实施一个供应链项目。该项目的结果成功发布在《德国经济周刊》（Wirtschafiswoche）上，这是第一个见诸发行刊物被列为“供应链管理”的实际案例，同时也受到美国供应链管理专业协会（Council of Supply Chain Management Professionals，CSCMP）的认可。定义的演进“供应链管理”这个概念出现在公众视野并被广泛接受，很大原因是1982年7月2日，英国《金融时报》（Financial Times）刊载了该报记者阿诺尔德·克兰斯道夫（Arnold Kransdorff）对基斯·欧利弗的采访报道。在这次采访中，欧利弗并首次面对媒体使用了“供应链管理”一词并给出了以下定义。供应链管理是一个涵盖计划、执行和运营管控的流程，目的是尽可能有效地满足顾客需求。供应链管理横跨原材料的移动和仓储、半成品的库存，以及成品从产地到消费之间点对点的交付。可以说这是最早见诸文献的供应链的定义，其中最为关键的是“将链式的供应看成一个单一整体的管理工作”这一观点，也就是要从整体性的角度来看待和管理供应链。自此以后，几乎所有有关供应链的讨论和论著都是以这个定义为理论基础的。随着人们对供应链的认知的不断加深，有关供应链的定义也在不断修正，许多专家学者不断推出新的定义。我们可以把这种现象看成是有关供应链的定义的演进和发展。这些定义看似不同，实则因为各位专家的视角不同，各有侧重而已。供应链从业者更多的是从实践中认识供应链，此处的“实践”，也就是“着手”（Hands on），是亲力亲为的实践。“实践出真知”绝对不错，但也可能导致“盲人摸象”式的以偏概全。纠偏的方法就是“大处着眼，小处着手”。这里的“大处”就是供应链整体性即企业经营的生态环境，所以要借助的工具就是专家学者给出的关于供应链的定义，通过定义来更完整地认知供应链。“小处”则是每一个供应链从业者所担当的具体工作职责。“大处着眼，小处着手”通俗地讲，就是既要奋力推车，还要抬头看路。看路，既是要辨识用力的方向，也要把握用力的强度。笔者在拙著《供应链思维：链性、战略和数字化转型》一书中，对比介绍了英国、美国和中国各一位供应链学者关于供应链的定义；同时也分析了其中的演进和递延关系。对比分析意在帮助读者理解供应链的有关定义。限于篇幅，恕不重复书中详细的论述。在此简单列出这几位专家的定义。英国克兰菲尔德大学的马丁·克里斯托弗教授在他所著的《物流与供应链管理》（第4版）一书中给出的供应链的定义是：供应链是诸多组织形成的网络，这些组织因参与不同阶段的生产活动，以上下游的方式连接，向最终消费者交付以产品或服务为形态的价值。美国西北大学（Northwestern University）供应链专业教授苏尼尔·乔普拉（Sunil Chopra）所著的《供应链管理》（第7版）对供应链给出如下定义：供应链由直接或间接地满足顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。在每一个组织中，例如制造企业中，供应链涵盖接受并满足顾客需求的所有职能，包括但不限于以下职能：新产品开发、营销、运作、分销、财务和顾客服务。我国华中科技大学的马士华教授主持编著的《供应链管理》（第5版）给出如下定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链，还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。英国教授定义，供应链的核心是“价值创造”，而这个价值是以产品或服务为载体。美国教授的定义更为包容，涵盖了制造业企业和服务业企业。中国教授则提出了“核心企业”的观点，同时也指出了供应链内含的信息链。三个定义之间的演进关系跃然纸上，而这样的演进还在实践中进行。例如，当下我们常说的“链主企业”就可以看成是“核心企业”的一种发展，供应链数字化转型的推进，也是以信息链作为最基础的认知。如此等等，不一而足。供应链的新定义“大处着眼，小处着手”，要将此落地实施，一个关键点是要在“大处”之中精准清晰定位自己的“小处”，唯此方能在“着手”时既有方向感，还能掌控力度。所以，笔者在《供应链思维：链性、战略和数字化转型》提出：供应链的定义至少要有以下“三要素”的考量：一是企业经营管理团队首先可以借助定义梳理清楚自己的企业处在什么供应链或是处在哪几条供应链上；二是自己的企业在这些供应链中应该发挥什么样的价值创造作用；三是为发挥这样的作用，企业应该需要什么资源，又该如何配置资源。基于上述认知，作者给出的供应链定义是：供应链是以某一产品或服务为载体的价值创造和交付的过程，这个产品或服务从无到有直至交付给顾客的全过程是由诸多企业参与不同阶段和不同形态的作业协同完成的。这个新定义与上述传统的经典定义有明显的不同，但并不是对经典定义的颠覆，而只是将传统定义化繁为简并做了必要的补充，目的是想给出一个更接地气且更具指导性和可行性的供应链定义。首先，一个企业究竟有几条供应链一直是一个未曾被重视的问题。笔者认为这是一个十分重要的问题，因为它不仅事关供应链管理者的职责范围，更关乎企业供应链的战略布局和资源配置。新定义强调了一个产品或一项服务就构成了一条供应链，供应链从业者借此定义就可以辨析自己的企业究竟有几条供应链，进一步对自己的职责范围形成一个清晰的认知。企业家则可以在掌控全局上有了一张清晰度更高、定位更精准的战况全景图。其次，传统定义虽然将供应链终点放在最终用户，没有很明确说明供应链的起点。新定义中“从无到有”，意在表达供应链的起点就在企业最高决策层决定研发生产某一个产品，或提供某一项特定服务的那个时刻。这样的新定义提示决策者应该审慎评估所需资源，并谋划资源链的构建。最后，新定义说明，供应链是一个价值创造和交付的过程，而这个价值是以产品或服务为载体，这个过程是由诸多企业参与其中协同完成的。这两点在以上定义以及其他有关供应链的论著中，都可以找到意思相似或相同的表达。定义的指导作用对于新启的创业企业而言，创业团队可以借助这个新的供应链的定义来辨析和确认自己将要进入的供应链类型，以及在该供应链中如何发挥自身的价值。基于此，它们可以进一步思考需要何种资源，并谋划如何获取或配置这些资源，由此可以顺理成章地评估资源的可及性并据此决定进退。存续经营中的企业可以利用这个的新定义，对其既定的供应链战略进行阶段性的审视，对照梳理并诊断供应链的运行现状，发现偏差并及时予以修正调整。与新启的创业企业同理，如果存续中的企业欲扩大经营范围或开发新产品，也能够借助这个定义对新业务所涉及的资源可及性、供应链将如何构建和管理，做出清晰且具有可行性的规划。与新启的创业企业不同的是，存续中的企业已经有了一定的资源积累，所以对于它们而言，无论是业务转型、开拓新市场，还是提高资源的边际效用，它们都可以对既有资源进行充分利用，同时寻找新的资源进行整合配置。除此之外，无论是创业企业或是存续企业拓展新业务，此时的“大处着眼”，不仅要考虑供应链，还应该一并考虑相关的产业链。如何辨析供应链和产业链的异同，可以参考笔者上一篇短文“产业链和供应链的异同，怎么辨识？”。供应链上的伙伴企业，都必须要秉承“创造价值，成就彼此”的共赢思维。供应链管理的目的就是保障这个价值创造过程效率最高、成本最低且可持续。供应链的效率出自协同，有价值的协同必定源自依规和有序。为创造价值，众多的团队以不同作业形态进行协同作业，不难想象，协同过程的任何差池都会对效率和成本造成重大的影响。因此，供应链的管理要研究“规”和“序”。“规”指的是作业规范，其中包括作业方式、作业标准和相关的考核机制；“序”则是指既要合理设定流程节点，又要保证节点的灵活可变，满足敏捷性的要求。供应链的可持续有赖于其韧性，其中最为重要的就是规避风险和抗御不确定性的能力。这种能力实质上构成了一个企业的核心竞争力。英国克里斯托弗教授最先提出：现在的竞争是供应链和供应链之间的竞争。笔者认为，因为供应链不是一个法律意义上的实体存在，它没有决策中心，有执行团队但各有其主，所以，实质上竞争的主体依然还是企业。克里斯托弗教授这句话的本意是在提醒企业，要重视供应链的构建和运行管理，因决定竞争胜败的是一个企业构建和管理供应链运行的能力。在世界经济全球化和逆全球化胶着博弈、地缘政治冲突跌宕起伏的当下，对于所有企业来说，如何构建企业的供应链核心竞争力是一个现实且紧迫的任务。我将在下一篇短文中就此展开讨论，算是向大家预告了。敬请各位关注。

从地缘政治看供应链的风险链属性

预告：下一篇讨论“产业链”和“供应链”的异同以及相互关系，欢迎留言指教或提出问题。上一篇“从中欧班列看供应链的风险链属性”，以中欧班列为案例，分析供应链所含的风险链属性。限于篇幅，上篇短文没有从地缘政治的角度进行分析。这些天来已经有不少媒体从地缘政治的视角深挖了波兰关闭口岸的种种算计，其中既有入木三分的独到分析，也有快意恩仇的冷嘲热讽。本篇短文题目只是将上一篇题目的“中欧班列”改为“地缘政治”，意在抓重点聊一聊地缘政治对供应链的影响。主要有两个观点和一个建议：1、政府不是供应链成员，但其地缘政治的政策取舍可能是供应链风险的源头；2、地缘政治冲突深层源头是内政，参与冲突和决定胜负的是产业链和供应链。面对这样的局面，提出一个应对建议：企业要设“地缘政治分析师”，对危及供应链的风险早预警早规避。一、政府不是供应链成员，但其地缘政治的政策取舍可能是供应链风险的源头笔者所著《供应链思维——链性、战略和数字化转型》一书中，从中国、美国、英国的供应链著名学者中各取一位，将他们给出的供应链定义进行比较和分析，并在此基础上给出了新的供应链定义。这些定义虽然各有侧重，但是都认为供应链是由企业构成的。供应链伙伴企业都参与价值创造，这个价值是以交付给最终用户的产品或服务为载体，而交付则是以交易为方式。这是一种链式协同，意指每一个成员企业的运行效率和成本控制都会直接或间接影响供应链整体的效率和成本。这是供应链运行规律之一，也就是笔者在书中所分析的供应链所具有的“协同链”属性。所以笔者倡导链上所有伙伴企业都要秉持“创造价值，成就彼此”合作精神，形成共赢的链式反应。当然，这样的链式协同也可能因为各种各样的原因而导致一损俱损的链式反应。笔者在书中重点分析供应链的风险链属性，就是为了提醒企业经营团队既要按供应链运行规律办事，形成严丝合缝的、正向共赢的高效率低成本的协同。同时，书中也有相当的篇幅用于讨论供应链所内含的“风险链”属性，提醒企业要防范因链式协同而可能出现的链式风险。​但是，供应链的风险并非都源自参与供应链协同的伙伴企业。企业还要防范源自供应链之外的风险。依以上供应链的一般定义，政府不直接参与产品的生产制造，也不是有偿服务的提供商，因此不是供应链的成员。但是，供应链并非与世隔绝。地缘政治的发展和变化会直接或间接影响供应链的构建和运行。地缘政治的玩家是各国当权的政府，它们的政策取向以及制定的法律都有可能影响到供应链的运行，甚至直接对某些供应链造成风险。例如，中欧班列支撑着许许多多中国和欧洲企业的供应链运行。但是波兰政府出于地缘政治博弈的考量关闭边境口岸，导致中欧班列“抛锚在途”，对相关企业的供应链正常运行造成意想不到的风险。又如美国推出的“301港口费”，官方描述为“扭转中国造船主导地位，恢复美国造船业竞争力”。但全球航运界普遍认为这是带有强烈政治色彩的单边行动，是对全球航运业承运人实施普遍性收费。但是该政策对中国航运承运人采取针对性差别化收费，具有明显遏制打压中国航运业和船舶制造业的地缘政治考量。再如，荷兰政府强行接管中国安世半导体，同样也是服务于美国的地缘政治博弈需要，是在美国的授意之下寻衅滋事，不曾想还露了老牌海盗的底裤。但结果却是事与愿违，本来是想明抢中国企业，不料明抢不成反倒伤及欧洲多个产业的供应链，在欧洲激起了众怒。首当其冲的是德国，据外媒报道，德国汽车行业供应链将在10到20天内受到影响，恢复正常可能需要数月时间。用德媒的话说，一场席卷欧洲的危机正在逼近，日本的汽车行业不能幸免于难，美国恐怕也不能独善其身，最终也都会受到不小的冲击。二、地缘政治冲突深层源头是内政，参与冲突和决定胜负的是产业链和供应链当今世界地缘政治冲突频发，但地缘政治的冲突并非都是以热战的形式进行。二战之后东西方两大阵营的地缘政治冲突是以冷战为主，究其原因其实是双方相对势均力敌，不能用热战解决冲突的一种冷处理。无论热战或是冷战，“战争是政治的继续”。国家之间的战争往往是发起方为了解决内部政治困境或转移内部政治矛盾。前苏联垮塌和冷战结束之时，国政治学教授弗兰西斯·福山提出的“历史的终结”一说，认为西方的民主制度将会成为人类社会的最终选择。这种观点并非福山一人独有。当时的美国无论是政界、学界还是商界都弥漫着不可一世的骄横。最具代表性的是以华尔街为代表的商界，以为掌握了资本和金融运作便可以号令天下。于是“脱实向虚”大行其道，原来的五大湖一带的工业重镇沦为铁锈地带（Rust Belt）。一个“锈(Rust)“字点出了去工业化的实质，其结果是大量蓝领工人失业，几乎导致了美国制造业历史的终结。随之而来的是贫富悬殊加剧，包括种族歧视在内的各类社会矛盾激化。我们所看到的“黑人的命也是命（Black life matters）”，美其名为“零元购(Zero-dollar purchase)”而实为明火执仗的抢劫，持续加速高企的美国国债 ，屡屡发生且一次比一次时间更长的政府关门，如此等等，都是社会矛盾激化的表象。曾经的骄横几乎不见踪影，另有一种情绪在滋长，认为整个政府既不遵从民意也不顾民众利益，近期全美“不要国王(No King)”游行抗议就是这种情绪的发泄。但是，特朗普胆敢发短视频，视频中他头戴王冠驾驶战机向抗议者播撒粪便，足见他还是有相当数量的拥趸。所有这些都证明，当下的美国社会是极度撕裂的。近年来历届美国政府在国家经济发展和治理上缺乏高瞻远瞩的战略布局，美国企业热衷于追求高额利润(Profit)而非高速进步(Progress)，使得经济失衡矛盾积累民怨沸腾。而美国共和、民主两党除了相互甩锅，就是归咎于外部国际社会，包括美国的盟友。特朗普的骄横比他的历届前任有过之而无不及，见谁都用关税大棒劈头盖脸地砸就是明证；其中既有安抚国内情绪的作秀意图，也有对外敲诈勒索的霸凌行径，而其实质都是将内部矛盾向外部转移。新的地缘政治冲突由此而起并因为特朗普的反复无常而不断升级。自中国加入世贸组织以来经济全球化加速发展，各国和各经济体之间形成了“你中有我，我中有你”的利益融合体。冷战思维虽然在美西方间歇性作祟，但面对犬牙交错的利益，以意识形态划线选边站的冷战局面难再重复。新的地缘政治冲突也被称为地缘经济冲突，常常以一种极限施压的商战方式展开。当下最受关注的是中美之间的“贸易战”，也有称之为“关税大战”。稍加留意即可发现，虽然也是“战”，但是参与其中的不是冲突各方军队，而是各自的产业链和供应链。产业链的规划和布局关系到一个国家经济发展的总体战略，并引领供应链的构建和运行。没有高瞻远瞩的战略布局，供应链将会支离破碎、脆弱不堪。这就是美国当前的现状。我国工业门类最为齐全，其背后就是我们的产业链布局高瞻远瞩，着眼于长期可持续发展，致力于体系完整自主自足，供应链也因此健硕灵活，遍布全球。中美在吉隆坡的第五轮贸易谈判结束时，中方代表李成钢对媒体说：美方表达立场是强硬的，中方维护利益是坚定的。这里的“坚定”源自我们的产业链和供应链，可以说，国有“两链”，民心不慌。反观美国，一会儿说要“脱钩断链”，一会儿又是“小院高墙”。拜登在任时曾扬言要以意识形态划线重构美西方供应链，也只是嚷嚷而已。特朗普看似骄横霸道，但除了“表达立场”时貌似“强硬”，实则难掩外强中干的纸老虎本质。美国媒体对此有更到位的讽刺，称之为“TACO（Trump Always Chickens Out）”，译成中文大概就是“特氏遇强即怂症”。体系完整的产业链和健硕灵活的供应链不仅让我们可以从从容容应对美国发起的“极限商战”，同时还可以惩戒那些企图暗助美方，以伤害我方利益为筹码从中渔利的投机分子。对荷兰强抢安世半导体进行稳准狠的反制就是一例，这其中荷兰找出的是陈年法律作为武器，而我们动用的就是供应链。之所以有此结果，就是因为安世半导体的生产制造环节和相当比重的市场即供应链的重要环节都在中国境内。用供应链进行自卫反击的还有几乎同时期的对韩国韩华海洋5家美国相关子公司采取的反制措施。韩华海洋这5家子公司协助、支持美国政府对中国海事、物流和造船业开展“301调查”并采取措施。不仅如此，还公然宣布要为美军打造核潜艇，扶持美国造船业。中方的制裁来得迅速且精准：禁止中国境内的组织、个人与其进行有关交易、合作等活动。这句话的解读就是禁止中国企业和个人向这5家子公司提供任何原材料零部件和技术。这5家子公司的生产严重依赖中国的供应链，一旦“断供”，后果不言自明。三、企业要有“地缘政治分析师”，对危及供应链的风险早预警早规避供应链外无企业。所有企业都是作为供应链的伙伴成员而开展经营活动的。随着企业管理团队对供应链“七大链性”尤其是其中风险链属性的认知不断加深，防范供应链风险的意识也在不断加强。但是这样的认知大多还是偏于“在商言商”的层面，即围着供应链本身来谈风险。对于源自非供应链成员的风险很可能缺少防范心理。这一点对于有海外业务，或正筹备出海经营，融入国际供应链的企业来说尤其重要。孔子曾言：“危邦不入，乱邦不居”。对于已知的“危邦”，做到“不入”也许不难，难的是如何辨识哪个是“危邦”，尤其是不显山不露水的潜在危乱之邦确实难以防范。例如，闻泰科技当年花巨资收购荷兰恩智浦半导体剥离的安世半导体100%的股权，原本是皆大欢喜的共赢。没有人会想到今天的荷兰政府竟然作妖生乱。安世半导体迅速主动宣布不受荷兰法律管束而受中国法律保护，在中国依法依规经营，也就是在法律层面做到了“乱邦不居”。让人比较揪心的是，我们还有不少海外企业的所在国动乱不止，叛军出没，不仅正常的生产经营受挫，员工生命财产安全都难以保障。即使如此，由于前期投入巨大，这些企业难以在物理层面做到“乱邦不居”。供应链外无企业。供应链国际化的趋势仍将继续，全球任何地方的风吹草动都可能影响我们的供应链运行，不同的只是影响大小和时间长短。因此，海外业务多，无论是上游供应商或下游客户在海外的企业，都必须要关注国际形势和地缘冲突，而且要能够看得懂，要练就“一叶知秋”的本事。对于企业经营管理团队来说，地缘政治是一个相对陌生的专业领域；更何况当今世界瞬息万变资讯爆炸，经营团队也没有时间及时跟踪精心分析。如何防范地缘政治冲突给供应链带来的风险还需要大家持续探索。笔者斗胆在此给出以下建议。一是企业要将跟踪地缘政治作为经营团队的日常工作之一。有条件的大型企业如央国企可以设置首席地缘政治分析师（CGA：Chief Geopolitical Analyst）岗位，其主要职责是跟踪地缘政治（地缘经济）的动态变化发展，与国际问题专家和政府涉外机构保持密切联系，收集资讯并结合本企业的业务运行和战略规划进行分析，定期或不定期向管理团队和董事会报告。二是中小企业也许没有这样的条件，但是各大行业协会商会可以有所作为。它们可以通过举办沙龙、座谈或地缘形势报告会的方式，延请有关专家学者向企业领导介绍国家的外交大政，分析地缘政治冲突的背后实情，帮助会员企业看懂地缘政治演变并预判潜在风险。预告：“产业链”和“供应链”现在成了热词。如果细究起来，我们会不会傻傻的说不清楚？或者道不明白两者之间是什么关系？下一篇我想讨论一下。

从中欧班列看供应链的“风险链”属性

2025年9月，连接亚欧的“钢铁驼队”中欧班列突遇“锁喉危机”——关键口岸被临时关闭，暴露出全球化供应链最脆弱的一环。波兰政府突然关闭边境，导致90%中欧班列必经的“咽喉要道”马拉舍维奇口岸全面瘫痪！300多列货运列车、数万个集装箱滞留边境，直接影响：中国出口的重庆笔记本电脑、苏州汽车零部件、成渝与湖北的光伏及高端装备面临延期；欧洲进口的德国精密仪器、意大利汽车控制器等关键元器件运输受阻，欧洲车企紧急切换空运或海运。空运成本暴涨10倍，海运时效延迟半月。这不仅是物流延迟，供应链本质是条“风险链”——一个口岸停摆，发货方生产线可能断供，采购方销售计划全盘打乱，最终波及终端消费者。但中国的应对堪称教科书级别：9月12日波兰封关，9月15日王毅外长紧急访波，签署“共同保障中欧班列畅通”协议；9月22日，中国打出“王牌”——全球首条“中欧北极快航”启航：从宁波港沿北极航道到英国，18天到欧洲，综合成本低于班列；反转来了：波兰刚强硬关闭口岸，9月25日就火速重启——毕竟北极航道分流运量，其“黄金通道”地位直接受挑战。中国的“从容”早有伏笔：2011年中欧班列（原“渝新欧”）开通，2016年统一品牌，2017年与俄罗斯共建“冰上丝绸之路”，将北极航道合作写入双边框架；2015年智库已预警北极航道潜力——这次波兰的“临时变卦”，验证了中国“未雨绸缪”的战略眼光。供应链不仅是“效率链”，更是“风险链”。对企业而言，真正的竞争力在于：提前识别潜在断点（如单一口岸依赖），布局多元方案（如陆运+海运+空运组合），像中国政府一样用长期视角做风险预案。推荐我的新书《供应链思维》，用真实案例拆解供应链底层规律——从“中欧班列”的“锁喉危机”到“北极快航”的破局之道，帮你读懂风险，学会未雨绸缪！

产业链和供应链的异同，怎么辨识？

“产业链”、“供应链”两个词，现在成了热词，频频出现在中外媒体甚至官方文件。大家对此可能有一种耳熟能详的感觉，其实很多人可能没有思考过，产业链和供应链分别是由谁构建的？由什么构成？由谁管理？尤其是，两者之间有哪些异同？我在前一篇短文中分析过，当今的地缘政治冲突是另一种形态的“战争”，参战的不是军队和飞机导弹，而是产业链和供应链。搞懂了这两者的异同，对于理解地缘政治冲突各方的出招就会更容易更深刻。不过我想到至少有两类人，他们如果搞懂了应该大有裨益。一是从事企业经营管理的人以及准备创业的人，“耳熟能详”时多半是凭感觉和经验，搞懂之后，经营企业和创业就会有更好的方向感。你会精准判断自己处于，或准备进入什么产业，你的上游产业甚至上游产业的上游产业对经营或创业会有什么影响。你会更清晰了解自己的发展需求并以相适应的方式去配置资源以确保可持续发展，如此等等。二是即将走向职场的大学毕业生或想转换赛道求职者。没搞清楚产业链和供应链，你只能“广种薄收”到处投档。搞懂了你就可以分析拟投档的企业属于什么产业以及发展趋势，还可以先分析其在供应链中的位置，然后跟用人单位的面试官进行专业且有深度的交流，给自己加分，给对方HR经理留下一个惊艳。我们可以打个比方，没搞清楚的时候，就像荒野求生看着北斗七星来辨识方向，不知道自己的精确位置，也不知道下一个阶段性的目的地在哪里，只能凭经验和直觉估摸着来一个“大概其”。搞懂了就像是用上了北斗导航系统，既可以辨识方向也能精确定位自己所在的位置，更能够知道抵达目的地的最短路径是哪一条，可以大幅降低试错成本。三个纬度辨析产业链和供应链当然，真正搞懂产业链和供应链并非一朝一夕的事。笔者在此只是给出一个如何辨识产业链和供应链的方法，各位不妨耐心看下去。根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），我国经济各行业分为三大产业，我们可以简单理解为农业、工业和服务业。该项国家标准有非常清晰严谨的分类，每一个产业内，又分为许多的行业（Industry）。所以，我们首先要明确一点，无论是媒体或是官方文件提及产业链（Industry Chain）时，实质上等同于该标准所称的行业链。笔者所采用的比较分析方法是，先构建一个用于对比的纬度体系：第一个维度是连接主体，对比分析产业链和供应链各自所连接的主体分别是什么; 第二个维度是连接原因，从这个角度分析产业链和供应链各自的主体是因何而连接的；第三个维度是关联强度，分析这些主体相互关联的强弱程度。为方便起见，我们将关联强度简单分为弱关联和强关联。弱关联：不同主体之间只是客观上存在相互影响，而对这种影响所产生的客观后果，主体之间既不能追责也没有担责的义务。强关联：不同主体之间的相互连接是人的主观行为所致，连接的主体通常以契约确定关系并依契约进行追责或履行担责的义务。我们试用以上维度构成的对比体系对产业链和供应链做一番辨析。纬度一：连接主体产业链，顾名思义，一是产业，二是链。不同产业相连接才能称之为产业链，换言之，产业链连接的主体是各类不同的产业。产业是由同行企业构成的，所谓同行，就是以相同或相似的产品服务同一个市场。例如，一汽、上汽、广汽和东风汽车，以及后起的吉利汽车和理想汽车，它们都是同行，都是服务于消费者的出行需求。正是这些同行企业构成了汽车产业。我们在讲产业链的时候，着眼点是产业和产业的连接，关注的是上游产业是否足以对下游产业起到基础性的支撑作用。当然，下游产业的蓬勃发展会对上游产业形成更大需求，进而刺激上游产业的发展。例如，钢铁产业支撑了汽车、家电、造船等产业的发展，而汽车、造船等产业的做大做强必定会刺激钢铁产业及其上游产业如采矿业的更大发展。在产业和产业之间，需求和供给都是偏于宏观且不精准的。但是就一个国家的经济发展而言，它是具有非同一般的战略意义。我国之所以成为唯一拥有联合国产业分类中所列全部工业门类的国家，就是得益于每一次的“五年计划”对产业做出了高瞻远瞩的布局。当前我们的产业链在应对特朗普发起的关税大战中所发挥的作用，笔者在上一篇短文中已经有过讨论和分析。图一：产业链主体关系简单图示供应链，同样顾名思义，一是供应，二是链。供应因需求而生，供应链是需求驱动的，因此学界也将供应链称之为需求链。在这个层面，需求是具体的，供应也必须是实在的。发生需求的是具体的企业，满足需求的供应方也是企业。因此，供应链的连接主体是企业。这些企业经营着不同的主业，因此可能分属于不同的行业。它们有可能恰恰因为主营业务不同而形成供需关系，并因为供需关系的确认而形成供应链。例如，长春一汽和福耀玻璃分属于不同的产业。假设一汽和福耀签订汽车玻璃供货合同，两者之间就形成了供应链上的伙伴企业关系。每一个企业既有销售团队也有采购部门，没有一个企业只是卖产品而不买原材料和零配件，而这些原材料和零配件就是它的上游企业制造并销售的产品。企业之间的供应链就是因为这样的供需关系而构建。我们无法想象一个企业可以置身供应链之外。图二：供应链主体关系简单图示纬度二：连接原因笔者在《供应链思维——链性、战略和数字化转型》一书中详细分析了供应链的需求链属性，认为每一个企业在努力满足下游客户需求的时候，都会因此产生自己的需求，并仰仗上游企业来满足这样的需求。如以上假设，一汽造车是为了满足消费者的出行需求，并由此产生了对汽车玻璃的需求，该需求由福耀玻璃予以满足。我们不难想见，福耀玻璃在满足一汽的需求时，也会产生自己的需求如生产玻璃的主要原材料二氧化硅、碳酸钠等，并有赖于它的上游供应商予以满足。这就是图二中所表示的第一层供应商和第二层供应商（供应商的供应商），依此类推。同行企业一多就形成了一个产业。一汽的同行企业也就是整个汽车产业都会对汽车玻璃产生需求，而这样的需求是由福耀玻璃及其同行企业也就是玻璃制造产业来予以满足的，而玻璃产业对生产玻璃的原材料的需求由它的上游产业满足。汽车产业还需要上游的钢铁产业的支撑，而钢铁产业和玻璃产业都还需要能源产业的支撑。企业生产的产品越是复杂，上游供应商也就越多，当然，这些供应商也都分属于不同的产业。从供需角度来看，上游企业满足了下游企业的具体需求，供应链由此而构建；上游产业满足下游产业的需求，产业链由此顺势而成了。需要注意的是，供应链和产业链都被称之为“链”，但是在市场实践中，它们的主体之间的关联和运行都是呈网状的。纬度三：关联强度产业链和供应链都是因供需关系而建立。这里需要特别关注的是，产业链的主体之间即产业和产业之间虽然存在供需关系，但更多的是宏观层面的关联关系，我们姑且将这种关系称之为弱关联，即不同主体之间只是客观上存在相互影响，而对这种影响所产生的客观后果，主体之间既不能追责也没有担责的义务。例如，上游产业的发展不充分，肯定会制约下游产业的发展。例如，玻璃行业欠发达产能不足以支撑汽车产业的生产需求，就有可能出现“卖方市场”，制约汽车产品的发展。但是即使如此，处于下游产业的汽车厂家也无从为“不足以支撑汽车生产需求”向上游的玻璃产业进行追责，同理，处于上游的玻璃产业也没有为本产业发展不充分影响汽车产业而需要承担被追责的义务。其实，弱关联的实质是因为产业只是一个具有经济学意义的集合名词。出于分析和解释的需要，产业可以被视为是构成产业链的主体，但它并非是一个具有法律意义的法人主体。因此，产业即使关联成链，相互之间纵然不适甚至相互制约，既无从追责也无需担责。与之相反，构成供应链的主体是企业，每个企业都是依法设立的法人主体，而这样的法律地位就是为了享有权益和承担义务。我们继续延用以上的假设为案例，从中我们可以梳理出构成供应链主体之间的强关联关系。第一，我国的玻璃制造产业产能充沛，是一个“买方市场”。一汽是从汽车玻璃行业的诸多企业中“货比三家”之后选择了福耀玻璃作为上游供应商，其余的玻璃制造企业也都是“潜在”的供应商。也就是说，处于下游产业的企业，会从上游产业的企业中选取某一家或若干家企业供货以满足自己的生产需求。第二，需方和供方两家企业必定是通过交易谈判签订合同才得以确定供应链伙伴关系。任何一方如果未能按合同履行义务，另一方是可以根据合同条款追究对方的责任；如果追责无果，可以根据《中华人民共和国民法典》诉诸法律以维护自己的权益。 以上两点就是供应链的强关联特点，即不同主体之间的相互连接是人（企业经营团队）的主观行为所致，连接的主体通常以契约确定关系并依契约进行追责或履行担责的义务。这是供应链和产业链最大的不同。企业经营：供应链垂直整合VS产业链自给自足分清了产业链和供应链的异同之处，企业经营团队在规划发展战略时就会更有方向感。首先，这会提醒每一个企业对上游产业要有一个整体性的认知，要了解上游产业的发展水平、技术趋势、产能规模以及该产业中都有哪些头部领军企业。因为，企业的上游供应商就源自上游产业。举例来说，达成企业发展战略所需要的资源，企业是选择自己培育还是直接从外部进行选择配置；又比如某些零配件，企业是选择自产还是外包，都要以上游产业的整体水平为参照，经过投入产出比的分析之后做出决策。两个案例这样的决策实质上已经关系到企业是否要跨产业发展和经营，这需要十分慎重的研判和综合考虑才能做出决策。有两个案例分享给读者参考。一个案例是美国福特汽车公司。20世纪初福特汽车推出新产品“T型车”，并为此专门实施了供应链“垂直整合”的战略。例如，建造自营钢铁厂、铁路和船舶，甚至还在巴西购买大面积土地建设橡胶种植园。福特汽车这样的经营方式到了上世纪30年代后就逐渐式微，到了50年代就难以为继了。福特汽车这一段经营历史被很多供应链学者和专家认为是供应链垂直整合的经典案例，但是在笔者看来，其实质是一个跨产业发展的战略决策和布局。在实际操作上其实是进入上游产业，将本来属于上游产业的业务整合为自己主营业务的组成部分。具体来说，是为了实现“自给自足”，将曾经外购的原材料或外包生产的零配件整合成为自己主营业务的组成部分。另一个案例是国内一家企业，其最终产品所需要的一种特殊铸件长期以来都是外购，相关的采购费用占了整个生产成本很大的比重，供方在交货的及时性和质量方面也不尽如人意。于是，采购团队向企业高层提议将外购改为自制，陈述的理由也很充分，如可以保证质量、保证供货时间等。但这项提议最终被否定了。企划部、财务部和人力资源部的联合分析说明，由外购转为自制，首先要置办相关的生产要素，需要大量的资金投入用以构建足够的铸件生产产能。其次，还需要聘请专业人员。再次，由于铁水熔炉的使用将使企业成为耗电大户，因此需要重新铺设专用的高压电缆。最后，还需要满足相应的环保合规要求等，生产设备启用之后的日常监测和定期检测也需要不少人参与常态化的运维保养。里外里一算，与外购相比自制并不见得在成本上更具有优势。以上案例分析由此可见，这种将外部供应链整合成内部供应链的“垂直整合”显然是利弊参半，企业经营者需要慎重考虑。这样的整合有其一定的合理性，如供应链会更具韧性，价格波动也会因此减少。福特在实施整合的初期确实因此获益，其主要原因是当年福特汽车所依赖的上游产业发展不充分，从产能到经营管理到协同配合，几乎是成体系般地掣肘福特新产品“T型车”的生产效率以及所期待的大幅降低成本。而第二个案例的国内企业在分析上游产业与“垂直整合”的利弊得失就主动放弃，恰恰是因为如今在中国，相关的上游产业发展相对充分，通过更多的商务沟通或进一步的寻源是可以解决存在的问题的。从两个案例都可以看出上游产业的发展水平对下游产业的影响。福特汽车是在付诸实践并出现弊端之后放弃“垂直整合”，国内这家企业是分析利弊之后就止步不前了。虽有不同，但也有很多共同的原因。一是这样的整合对资本压力巨大，一个轻资产的企业会因此变成重资产的企业；对于已经是重资产的企业来说，这样的决策必定会导致企业资产重上加重，甚至会成为“压死骆驼的最后一根稻草”。二是这样的整合必定导致企业管理更为复杂，经营决策流程会变得更加冗长，导致企业对市场反应更慢；原本属于外部供应链的风险全然转为内部供应链风险且会导致成数效应而更难规避和预防。三是供应链垂直整合实质上是在追求产业链自给自足。当今的技术迭代和创新周期越来越短，但是这样技术创新多半是首先在特定的、个别的产业得以落地应用。跨产业经营的企业很可能会出现这样的窘境，自有某个产业可以应用最新的创新技术大幅提高生产能力，但因为相邻的产业无法同步跟进，只得忍痛割爱。这就是跨产业经营导致“尾大不掉”而跟不上技术的高速发展。福特在上世纪50年代放弃“垂直整合”，原因盖出于此。

供应链的七大“链性”：企业管理者需要掌握的“链中链”法则

https://www.jingxuanxing.com/在当今复杂多变的商业环境中，供应链不仅是企业运营的基础，更是核心竞争力的来源。《供应链思维》一书中深入剖析了供应链的七大“链性”，揭示了其内在逻辑与运行规律。通过对需求链、链资源、价值链、协同链、知识链、数据链和风险链的分析，企业可以更好地构建和管理供应链，实现数字化转型，提升竞争力。供应链外无企业，供应链就是企业生存和经营的生态环境。企业要培育核心竞争力，就必须要了解供应的特点和属性，及其构建和运行的规律。分析供应链的本质属性不难发现，供应链其实并不是简单“一条链”，而是存在“链中链”的特点，是多重“链”的组合。在《供应链思维》一书，我将其总结为供应链的七大“链性”，并深入分析了它们与企业战略和数字化转型之间的关系。https://www.jingxuanxing.com/01需求链供应链是由需求驱动的，这是业界和供应链专家学者们的共识。但是，不少企业在制定发展战略或经营战略时，并不是以需求作为切入点的。每一个企业都因试图满足某种市场需求而成立。企业在供应链中都是“身兼双职”的，它既是供应商也是采购商。作为供应商，它必须努力满足客户（下游企业或消费者）的需求；作为采购商，它也有需求，且它的需求是由它的供应商（上游企业）满足的。这里的逻辑关系是，核心企业为满足自己客户的需求会产生新的需求，满足这样的需求是核心企业的上游企业。所谓需求链，就是由此而来的，供应链是由需求驱动的，这一定论的基础也在于此。需求链是企业战略考量的出发点和落脚点。这里既有目标市场的需求，也有满足需求的方式，它们构成了供应链构建和运行管理的基础。企业总是抱怨当今市场太“卷”了。其实“卷”的实质是众多企业以相同或近似的产品去服务于相同或重叠的目标市场客户。因此，创新能力就成了企业的核心竞争力。它可以是针对消费者潜在的需求的产品创新，如苹果公司的乔布斯所做的；也可以是供应链的创新，正如乔布斯的继任者库克所实践的。02资源链供应链是由需求驱动的。每个企业都在满足某一特定市场需求的努力中，自然会衍生出新的自身的需求。所有需求的满足都离不开资源的支持。这些资源包括资金、原材料、零配件、产能、人力资源、技术资源及影响力资源等。供应链是由需求驱动的，需求成链型结构，满足需求的资源也会顺理成章地成链式结构。从本质上来看，供应链的构建和运行管理，其实就是资源的动态配置和管理。更换供应商在企业采购中经常发生，而每一次的更换其实就是资源的重新配置。由此可见，供应链的构建既不是一蹴而就的，也不是一成不变的，供应链管理需要根据供应链的运行效率、技术进步以及社会经济发展的变化，不断地调整甚至重新配置资源。03价值链企业的诞生、存续和发展取决于其价值贡献。供应链中的价值链是指参与供应链的各个成员通过协同合作，共同为最终用户提供有价值的产品或服务的过程。在供应链中，每一个成员企业都必须创造价值，成就彼此。成就彼此本身也是一种价值。不能创造价值或未能成就彼此的企业是注定要被开除“链籍”的。企业要对供应链的价值链属性有充分的认知，以便遵循价值链的规律，对供应链的运行进行有效的价值管理，以实现价值的最大化。https://www.jingxuanxing.com/04协同链协同链可以说是供应链最具显性的第一属性。可以说，“无协同，不成链”。常有必要深入思考的下问题是：协同是如何启动的?它遵循哪些规律?需要满足哪些条件?在何种情况下会结束?供应链在一定意义上是一整套作业流程，其中的所有节点都紧密关联。节点之间的协同合作应该遵循具有普适意义的协同作业规律。如果我们用“知”来指代信息指令，用“行”来指代对信息指令的处理和执行，那么效率最高的协同作业方式是“即知即行、即行即知”。即知即行，表示作业流程的任何节点在获得信息指令后可以即时执行和处理；即行即知，表示一个流程节点的即时执行和处理结果可以即时同步告知所有相关的节点。05知识链这里讨论的知识，是指在企业的经营活动中产生的，非具象化的、能够发挥要素资源作用的、促进企业增长的知识。企业在日常经营工作尤其是在解决“疑难杂症”时的发明创造，如管理新点子和工艺新诀窍，都属于企业自有自创的知识。大体可以分为显性知识（相对比较容易描述并以文字的方式进行记录和分享）和隐性知识（难以言表，“只可意会，不可言传”）。这些知识近乎独门绝技，是企业的资深员工经过长年累月的经验积累，在某些特定场景之下的“顿悟”或“开窍”。这类知识极有可能是企业的专有技术（Know-how），对于打造和维系竞争优势具有重要意义。企业知识是开发企业级AI的重要前提条件。企业知识管理必须密切结合业务逻辑来记录、梳理和储备相关的业务知识，为AI应用开发过程中的机器学习做好知识储备。企业的知识管理必须遵循供应链的知识链属性，链”字在此表达的是知识的传递，既在企业内部也有可能在企业之间传递。06数据链供应链在运行过程中产生了海量的数据。数据资源同样存在稀缺性，但是在供应链的范畴内，这种稀缺性更具相对性而非普遍性。由于数据是人为的结果，这样的稀缺性还有一定的时效性，也就是说，某一特定数据具有的稀缺性只是存乎一时的，人们通过一定的数据化努力可以改变或结束这一时的稀缺性。供应链海量数据产生的源头是作业流程中的各个节点，节点之间的业务逻辑赋予了这些数据一定的逻辑性，流程节点之间是链状连接的，这些数据也呈现出链型的特点。这就是数据链的成因，以及数据链底层基础之所在与所载。“所在”指的是数据源自业务，这是数据链的基础；“所载”指的是数据必须有逻辑性。不具备逻辑性的数据，以及无法形成逻辑关联的数据，都不是高质量的数据，也就不具备应用价值。供应链运行参考模型SCOR最引人瞩目的是以计划为最高指挥中心，相当于将供应链的运行交由计划驱动和引领。这正是最值得商榷的问题。计划只是数据的衍生物，数据才是根本性和基础性的要素。据此可以得出一个结论：是数据而不是计划，在驱动供应链的运行。如果将这个结论模型化，就是的“数据驱动的供应链运行参考模型”（Data-driven Supply Chain Operation Reference，DSCOR）。人们常说数字化转型是“一把手项目”。企业“一把手”必须从供应链运行和数据生成的底层逻辑出发，结合本企业的发展战略和经营模式，就本企业数据之“所在”与之“所载”，做出具体且清晰的规划和定位。在数字化时代，供应链的数据链属性将会日益突出。企业要关注私域数据、邻域数据和公域数据之间的关系。私域数据的筹划建设，以及私域数据之间的邻域数据共享关系，包括有价交易和互利共享，也必定会更加频繁地发生。人工智能技术在企业运营和管理中的应用逐渐成为焦点。没有量大质优的私域数据，企业级的AI应用的开发就无从谈起。单一企业的私域数据难以支撑企业级AI的算法开发，需要同行业的诸多企业通过建立邻域数据享关系，汇聚足够的数据量，以供机器学习训练之用。然而，对于企业级AI应用的开发而言，海量的公域数据却常常显得过于庞大而不切实际，难以直接应用，造成了一种庞大却无用、与实际需求不符的窘境。07风险链绝大多数企业对第一层供应商是精挑细选，实习严格的“准入管理”。而对于供应商的供应商的选择，几乎全权交由第一层供应商去酌情处理。这其中隐含的不确定性以及可能由此产生的供应链风险，真是令人不寒而栗。由于供应链的链式反应规律，任何一个层级中的供应商在生产经营中出现的任何微小变化，包括最终用户需求的波动以及服务于最终用户的电商平台和渠道商遇到的任何突发事件，都会首先影响到紧邻的直接相关的供应商或客户企业，进而沿着这些企业的协同链逐渐蔓延，最终可能引发导致整个供应链伙伴企业一损俱损的“蝴蝶效应”。供应链的风险链属性总体上是显而易见的，供应链的风险是已知的未知。我们知道，供应链在运行过程中充满着风险，但是，这些风险将在何时出现、以何种方式出现、造成何种影响以及有多大的影响等，却是未知的。这正是所有企业在进行供应链管理时所面临的复杂局面。业界比较熟悉的VUCA理论架构，分别代表易变性、不确定性、复杂性和模糊性。VUCA主要用于描述和分析复杂环境，帮助企业领导人识别风险和困难。然而，鲜有专家能够直接且坚定地提出应对供应链运行中VUCA现象的有效解决之道。2017年，哈佛大学商学院教授比尔·乔治（Bill George）提出了自己的VUCA，被学界称为VUCA2.0理论框架。这两个版本的英文简称一样，但乔治教授赋予了每个字母所代表的与原版单词一一对应的新含义。例如，VUCA2.0用远见（Vision）应对易变性（Volatility）；以理解（Understanding）应对不确定性（Uncertainty）；以勇气（Courage）应对复杂性（Complexity）；以适应力（Adaptability）应对模糊性（Ambiguity）。供应链的多层次链式结构增加了供应链的复杂性，对这些链式结构的认知深度决定了对复杂性的理解和掌控能力，进而塑造了对供应链的管理能力。例如，对复杂性的从容应对或疲于应付直接决定了供应链的运行效率和效益。https://www.jingxuanxing.com/供应链所具有的七大链中链并非各自孤立存在，恰恰相反，它们相互交织、彼此渗透，并没有泾渭分明的边界。风险链所述的各种风险，其实在其余六大链性中都存在。七大链性实质上是从七个不同的视角来剖析供应链，以期寻找供应链构建和运行的规律，提升企业打造供应链竞争优势的能力。当然，我们还可以从更多的角度来分析和研究供应链的规律。业界广为流传的另一句话是：真正的竞争是供应链和供应链之间的竞争。《供应链思维》认为，这话只能理解为一种隐喻。供应链是一个无形的存在，不可能成为竞争的主体。在当今这个数字化时代，竞争依然存在于企业和企业之间，只是核心竞争力聚焦于企业三种能力的建设上：构建、运行和管理供应链的能力，用数字技术赋能供应链的能力，以及防范和应对供应链风险的能力。这三种能力合力为一体的具象化成就，就是建设以需求和数据双引擎驱动的数字供应链。· FIN ·吴树贵｜文吴树贵是《供应链思维——链性、战略和数字化转型》一书作者。本文节选自该书“第四章 供应链的七大链性”，是全书的重要内容之一。该书已由机械工业出版社出版。

数字化转型要有“供应链思维”

在当今数字化浪潮与全球供应链深度整合的时代背景下，企业面临激烈竞争与复杂经营环境。《供应链思维》一书聚焦企业数字化转型，强调需融入“供应链思维”，从供应链规律出发，运用数字技术提升竞争力，结合中国实际创新供应链理论，助力企业盈利与可持续发展，以应对时代挑战，把握产业机遇。对于企业来说，数字化转型已经被视为“不得不做”的选项，但是，如何推进数字化转型仍然是一个让人颇费脑力的事。很多企业管理团队在进行数字化转型的顶层设计时，发现找不到“顶层”,或是大家对“顶层”是什么都莫衷一是。有些企业则受到“互联网+”“区块链+”或“AI+”之类的概念的影响，对于到底以什么技术“+”,彷徨良久不能定夺，因而延宕了推进数字化转型的时机。01 数字化转型从供应链入手供应链是一个非常好的抓手。我们正处于“供应链时代”,要充分尊重并利用供应链的构建和运行规律来经营企业，确保企业盈利且可持续发展，这一点几乎是所有企业的期望。但现实情况是，并非所有的企业管理团队都已经深谙供应链的规律。虽然很多人也能就“供应链”侃侃而谈，但多半还是人云亦云、有口无心。他们在经营管理的实操中，依然遵循着传统企业的管理理念。有关企业数字化转型的论著不少，但多半是拿技术“说事”,就数字技术讨论数字化，很少有真正契合企业经营管理实践所需的，将数字化转型放在供应链的大背景之下进行探讨的更是少之又少。已经有不少有关供应链的国外论著被介绍到国内，国内也有不少供应链专家学者著书立说。得益于此，人们对于供应链的一般认知已经大有提升。但颇为遗憾的是，这些与供应链有关的论著鲜有结合企业数字化转型展开深入的讨论，即使有所涉及也是寥寥数语、浅尝辄止。这是当前关于企业数字化转型和供应链实践的基本现象。20多年来，作者一直从事企业数字化转型服务，结合自己对于企业管理和供应链的研究，深感当下正是一个“数字化”和“供应链”相叠加的时代，我们需要用供应链思维来规划统筹企业的数字化转型。数字化和供应链不是两张皮，而是一个硬币的两面。企业数字化转型事关数字技术在企业经营管理中的应用，对此，我们有必要清醒认识这样一个道理：若要将一门新技术应用于一个特定的专业领域，首先要对这个专业领域有清晰的认知。按照此理，如果我们要推进企业数字化转型，首先要对企业的经营管理有充分的理解。02 供应链外无企业为什么说供应链外无企业？所有的企业，无论其规模大小、意愿如何、地处何方或是作何经营，都处于特定的供应链之中。供应链即是企业生存的生态，企业置身其中，应该遵循的是“创造价值，成就彼此”的生存之道。企业数字化转型需要大处着眼，小处着手，而这个“大处”就是供应链数字化转型，也就是数字技术在供应链构建和运行中的应用，其目的依然是实现企业的终极目标：盈利且可持续。https://www.jingxuanxing.com/供应链的构建和运行有其客观的规律。对于规律，我们只能通过充分的实践和调研去发现，而不能无中生有地去“发明”。基于20多年的实践和观察，结合对各种供应链论著的研读，我在《供应链思维》一书中对供应链进行了重新定义，以便企业在实施供应链管理时可以清晰定位管理对象的边界和构成。基于此，梳理了供应链的七个规律，即供应链的“七大链性”,分别是需求链、资源链、价值链、协同链、知识链、数据链和风险链。企业经营管理团队不断提升对供应链七大链性的认知，对于企业的数字化转型而言必定大有裨益。https://www.jingxuanxing.com/我们的研究还发现，采购交易对于供应链的构建和运行具有关键性的作用，因而进一步分析了采购工作在企业经营中所具有的“购置物料”和“构建供应链”的双重作用，并由此发现“构建供应链”这一作用一直被企业管理层忽视。这种忽视也体现在企业采购管理的制度建设中。因此，企业实施集中采购的重点是集中采购的规则制定权，并酌情将采购实施权按规则授予相关的业务团队。这样，一来可以提高采购的工作效率，二来可以避免“一统就死，一放就乱”的窘境，三来可以利用采购的杠杆作用构建高敏捷、低风险和强韧性的供应链。03 供应链思维是什么？“供应链思维”强调的是一种具有实践指导意义的思维方式(Mindset),而非一种偏于理论的思想体系(Thought),亦即从供应链的构建和运行规律出发来着手应对企业经营管理中的所有问题，包括数字化转型。换言之，企业既要用供应链思维擘画发展战略，指导经营管理，也要在此基础上利用数字技术打造供应链竞争优势。供应链的构建和运行规律，无时无刻不在影响着企业的经营管理，搞懂了供应链运行所特有的属性和规律，就可以顺藤摸瓜，定位企业数字化转型的“顶层”所在，就能够规划出“大处着眼、小处着手、快速推进”的数字化转型路线图。数字技术的快速发展为企业更好地利用供应链规律谋篇布局和提升竞争力提供了便捷性和可行性。我们在20多年数字系统设计开发实践中悟出了一个道理：根据第一性原理，数字化转型最为具体的实操工作是“软件+”,即软件系统的设计和开发，这也是数字化转型最为基础的工作。因此，人们无需纠结“互联网+”“区块链+”或“AI+”之类的选项，因为，包括互联网技术，甚至包括芯片研发在内的所有数字技术，都是基于软件而开发构建的。认清这一点有助于结合人们对企业经营管理和供应链规律的认知，对数字系统的功能和需求做出准确的表述，“讲清楚需求”是开发企业适用的软件系统的重要前提条件。04 基于中国情景创新作为供应链的研究者，作者对国内供应链理论的建设有两点发现。一是国内有关供应链的理论论著多半是“舶来品”,尚未形成自有的供应链知识和理论体系；二是既有的供应链论著多半聚焦于线下供应链实践，对于数字供应链的建设，国外论著近年来明显增多，但国内论著对此着墨不多。后者有可能与我们的软件技术尤其是2B软件技术水平偏低，数字化实践偏少以致专家学者难以有机会参与其中有一定的关系。国内外有关供应链的论著在普及供应链知识，提升企业对供应链的认知方面确实发挥了不小的作用。源自西方企业经营管理实践的传统供应链管理理论可以借鉴，但照搬照抄会使我们始终处于落后的境地。更何况，数字技术的发展驱动了经营管理模式的深度改变，这些“舶来”的供应链理论已经远不足以应对当今供应链所面临的问题。在数字化和供应链双叠加的时代，供应链理论创新应该是我国企业经营管理实践者、供应链专家学者以及数字化专家的当务之急。中国的产业门类最为齐全，我国的企业开始遍布全球，供应链实践是最为丰富的。总结中国企业的供应链实践，将其升华为具有中国特色的供应链管理知识体系，是我们从制造大国向智造强国迈进，参与国际经济和重构秩序规则不可或缺的指导理论，也是彰显国家软实力的重要内容之一。· FIN ·吴树贵｜文吴树贵是《供应链思维——链性、战略和数字化转型》一书作者。本文节选自该书前言，有改动。该书已由机械工业出版社出版。来源：哈佛商业评论

读书笔记6：用供应链思维统筹数字化转型

导语： 采购与供应链数字化实践专家吴树贵新作《供应链思维：链性、战略和数字化转型》（简称《供应链思维》）近期由机械工业出版社出版发行了。这本书从如下章节对供应链、供应链思维与数字化转型做了系统性的阐述与剖析：无所不在的供应链、供应链与中国经济、供应链的重新定义、供应链的七大“链性”，交易在供应链中的作用、用供应链统筹数字化转型、数字系统建设的指导原则和实施路径、供应链思维下的企业战略和数字生态。 《供应链思维》是一本将供应链思维上升到企业顶层设计高度的战略规划与数字化转型辅导书。笔者在阅读时做了逐章拆解，精炼的章节核心，梳理章节脉络，并以读书笔记的形式做系列发布，做您阅读路上的同行者，共赴一场供应链思维与数字化转型的深度认知之旅。   读书笔记6：用供应链思维统筹数字化转型  一、章节内容概要​ 本章围绕企业数字化转型展开，提出以供应链思维统筹数字化转型的理念，强调数字化转型本质是产品创新和供应链创新，目的是打造数字供应链竞争优势。文章指出企业数字化转型需做好顶层设计和整体性统筹规划，明确数字化转型是利用新一代信息技术形成全新数字经济体系，企业是实施主体，应遵循供应链规律，以“盈利且可持续”为目标，避免“为数字化而数字化”。同时，阐述了数字化转型的六大任务领域，包括产品数字化、生产加工数字化、经营管理数字化、数据资源化、员工数字技能提升和数字化文化培育，并强调软件系统开发是数字化转型的根本基础，分析了我国软件行业发展现状及问题，指出其对制造业升级的关键作用。二、重点内容解析​ （一）数字化转型的本质与顶层设计​ 数字化转型的本质：数字化转型并非数字技术的简单应用，而是借助数字技术实现经营模式、产品及生产作业方式的创新，其本质是产品创新和供应链创新。核心是构建由需求和数据双引擎驱动的数字供应链，遵循供应链运行规律，以提升企业供应链竞争优势。 顶层设计的关键：以供应链思维为引领进行顶层设计，明确数字化转型的“顶层”是数字供应链的构建。需从企业“盈利且可持续”的终极目标出发，统筹规划，形成“大处着眼，小处着手，快速推进”的思路，避免“为数字化而数字化”。​ （二）数字化转型的六大任务领域​ 产品数字化：利用数字技术对传统产品升级或创造数字化产品，丰富产品功能，提升附加值、附加价值和用户体验，满足市场需求，产品数字化是企业竞争的重要手段。​ 生产加工数字化：新一代信息技术应用于生产加工，优化生产流程，提升效率、质量，增强对市场需求的响应能力。它是制造业升级的关键，需要与产品数字化协同推进。​ 经营管理数字化：数字技术应用于企业经营管理全过程，企业数字化转型等同于供应链数字化转型。应避免盲目个性化，以供应链思维构建数字化系统，形成赋能协同、支持决策和数据处理的核心价值。​ 数据资源化：对企业供应链产生的数据进行收集、加工和利用，是数字化转型的重要环节。需重视数据采撷的及时性和逻辑性，解决数据质量、安全等问题，注重过程数据采集，为企业级 AI 应用储备高质量数据，避免 “结果数据” 成为垃圾数据。 员工数字技能的提升：企业应通过“自己培养”和“培养自己”提升员工数字技能，采用多种培训方式，培养跨界人才，同时为员工实践新技能提供条件。​ 数字化文化培育：企业需培育数字化文化，营造氛围，提升全员对数字时代的认知，克服员工对转型的抵触，将数字化文化培育与技能培训、系统开发相结合。​ （三）软件系统建设的第一性原理 软件的核心地位：软件是数字化转型的基础，是“互联网+”“人工智能”等技术应用的前提。从第一性原理看，数字化转型的具象化成就依赖软件系统，如工业4.0的实现离不开软件技术的支撑。 我国软件行业的挑战：我国软件行业存在“高开低走”现象，工业软件与 B2B 相关软件发展滞后，面临人才短缺、商业模式不成熟、认知不足等问题，需重视信创产业发展，突破“卡脖子”困境。 三、启示与思考​ （一）西门子的战略转型 西门子通过出售重资产制造业业务，收购工业软件、医疗技术等领域企业，从传统制造企业向数字化解决方案提供商转型，成为全球十大软件供应商。其转型表明软件是智能制造的根本，为我国企业数字化转型提供了借鉴，即聚焦高增长领域，强化软件能力建设。 （二）数据资源化的实践教训 某招投标信息平台因汇聚的多为“结果数据”，缺乏逻辑性，数据质量低，无法用于企业级AI应用开发。这强调数据采撷需注重过程数据，遵循业务逻辑，尽早启动数据资源化工作，以保障数据的可用性与价值。 （三）中小企业数字化转型路径 中小企业资源有限，可聚焦核心业务，从“小处着手”，如先实现生产加工关键环节数字化，或利用SaaS平台完成经营管理数字化。借助第三方数字化服务平台，弥补自身技术与人才不足，逐步推进产品数字化，避免盲目追求大而全的转型方案。 （四）跨界人才培养的紧迫性 数字化转型需要既懂业务又懂技术的跨界人才。企业可通过内部轮岗、与高校合作定制培养等方式，加速人才成长；高校应优化课程设置，加强跨学科教育。同时，企业要营造鼓励学习与创新的文化，吸引和留住跨界人才。 （五）软件自主可控的重要性 我国软件行业发展滞后，高端工业软件依赖进口，存在安全隐患。需加大对软件产业的政策支持与研发投入，培育本土软件企业，推动信创产业发展，实现软件自主可控，为制造强国建设筑牢基础。四、本章小结 第六章强调数字化转型是供应链与数字化重叠时代的必然选择，需以供应链思维为引领，从产品、生产、管理、数据、人才、文化等多维度协同推进，聚焦软件系统建设这一根本。企业应认清数字化转型的紧迫性与复杂性，避免盲目跟风，结合自身实际，制定科学规划，逐步实现从传统模式向数字供应链驱动模式的转变，以提升核心竞争力，在数字化浪潮中实现可持续发展。同时，我国需重视软件产业发展，突破技术瓶颈，为制造业数字化转型提供有力支撑。【拓展阅读】读书笔记1：无处不在的供应链读书笔记2：供应链与中国经济读书笔记3：重新定义供应链读书笔记4：供应链的七大“链性”读书笔记5：交易在供应链中的关键作用

读书笔记4：供应链的七大“链性”

导语：采购与供应链数字化实践专家吴树贵新作《供应链思维：链性、战略和数字化转型》（简称《供应链思维》）近期由机械工业出版社出版发行了。这本书从如下章节对供应链、供应链思维与数字化转型做了系统性的阐述与剖析：无所不在的供应链、供应链与中国经济、供应链的重新定义、供应链的七大“链性”，交易在供应链中的作用、用供应链统筹数字化转型、数字系统建设的指导原则和实施路径、供应链思维下的企业战略和数字生态。《供应链思维》是一本将供应链思维上升到企业顶层设计高度的战略规划与数字化转型辅导书。笔者在阅读时做了逐章拆解，精炼的章节核心，梳理章节脉络，并以读书笔记的形式做系列发布，做您阅读路上的同行者，共赴一场供应链思维与数字化转型的深度认知之旅。 读书笔记4：供应链的七大“链性”  一、章节内容概要​本章聚焦供应链的七大“链性”，先通过对比供应链与企业的属性，指出“真正的竞争在供应链和供应链之间”是隐喻，实际竞争主体仍是企业，但核心竞争力转变为企业在供应链相关方面的能力。随后分别剖析需求链、资源链、价值链、协同链、知识链、数据链和风险链的属性，阐述它们在企业战略制定与执行中的关键作用。需求链强调企业应从需求出发制定战略；资源链指出企业需重视资源管理与配置；价值链突出价值创造与管理；协同链强调协同对供应链效率的提升；知识链阐述知识管理的重要性；数据链强调数据驱动供应链运行；风险链分析供应链风险及应对。最后表明七大链性相互交织，分析它们有助于企业提升供应链竞争优势。二、重点内容解析​（一）供应链的七大链性及其内涵供应链具有七大核心属性，它们相互关联、相互作用，共同构成了供应链的本质特征和运行规律。需求链：供应链由需求驱动，企业的需求源于满足下游客户的需求。市场需求分为显性需求和隐性需求，企业战略制定需以需求为出发点，回答“做什么”“为谁做”“怎么做” 三个核心问题。需求链的“牛鞭效应”会导致需求在供应链中逐级扭曲放大，影响供应链的稳定和效率。资源链：供应链的构建和运行是资源动态配置的过程，包括资金、原材料、人力资源、技术资源等。企业通过外包、近岸外包等方式在全球范围内配置资源，数字化时代数据成为重要的新型资源。资源链管理面临资源短缺、供给不稳定等挑战，需借助数字化技术实现资源的高效管理和优化配置。价值链：供应链是价值创造和交付的过程，每个环节都通过增值加工或服务提升产品或服务的价值。迈克尔・波特的价值链理论将企业活动分为主要活动和支持性活动，供应链的价值链属性要求企业关注各个环节的价值贡献，通过供应商关系管理（SRM）等手段优化价值管理。协同链：协同是供应链的核心属性，“无协同，不成链”。协同始于信息指令的准确传递，影响协同效率的因素包括信息指令的可执行性、执行条件、作业流程设置等。构建数字化协同作业平台是实现高效协同的关键，可实现 “即知即行、即行即知”。知识链：知识是企业的重要资源，分为显性知识和隐性知识。知识在供应链中呈链性传递，企业需通过知识管理鼓励知识创新、记录整理知识并促进知识传播。数字化技术为知识管理提供了新手段，企业知识是开发企业级AI的重要前提。数据链：供应链运行过程中产生海量数据，数据链属性要求数据具有逻辑性和高质量。数据驱动供应链运行，传统的计划驱动模式正向数据驱动模式转变。企业需重视数据资源的积累和利用，实现数据资产化，建立邻域数据关系以提升供应链协同效率。风险链：供应链运行充满风险，具有链式反应特征，任何节点的风险都可能蔓延至整个供应链。VUCA理论（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）可用于描述供应链风险，企业需通过供应商风险管理（SRM）等手段防范风险，提升供应链的韧性和适应性。（二）七大链性与企业战略的关系战略制定的基础：企业战略的制定必须基于对供应链七大链性的深刻理解。需求链决定了企业的市场定位和目标客户，资源链影响企业的资源配置和运营模式，价值链指导企业的价值创造路径，协同链关乎企业的组织协同效率，知识链和数据链为企业的创新和数字化转型提供支撑，风险链则要求企业在战略规划中充分考虑风险因素。战略执行的保障：在战略执行过程中，七大链性相互作用，共同保障企业战略的落地。例如，通过优化需求链管理，企业能更精准地把握市场需求，调整生产和销售策略；借助资源链的高效配置，企业可降低成本、提高资源利用效率；利用价值链分析，企业能识别关键价值环节，优化业务流程；通过协同链的高效协同，企业可提升整体运营效率；知识链和数据链为企业提供创新动力和决策支持；风险链管理则帮助企业应对各种不确定性，确保战略执行的稳定性。竞争优势的来源：企业的核心竞争力体现在构建、运行和管理供应链的能力，以及用数字技术赋能供应链、防范和应对供应链风险的能力上。这三种能力的提升依赖于对七大链性的深入理解和有效运用。例如，通过挖掘需求链中的隐性需求，企业可开拓新市场；利用数据链的数据分析和挖掘，企业能优化决策、提升竞争力；加强风险链管理，企业可增强供应链的韧性，在竞争中占据优势。（三）数字化转型与供应链七大链性的融合数字化对供应链的赋能：数字技术为供应链七大链性的优化提供了强大支撑。在需求链方面，通过大数据分析可更精准地预测市场需求；资源链管理中，数字化技术实现了资源的实时监控和动态调配；价值链分析借助数字化工具可更清晰地识别价值增值环节；协同链通过数字化平台实现了跨企业、跨部门的高效协同；知识链利用数字化手段促进了知识的积累、共享和创新；数据链的数字化管理提升了数据的质量和利用效率；风险链管理借助数字化技术实现了风险的实时监测和预警。数字供应链的构建：以需求和数据双引擎驱动的数字供应链是未来发展的趋势。数字供应链整合了七大链性的优势，通过数字化技术实现了供应链的全链透明、实时协同和智能决策。例如，利用物联网技术实现供应链各环节的数据采集和实时监控，借助人工智能算法优化需求预测和资源配置，通过区块链技术保障数据的安全和可信，从而提升供应链的整体效率和竞争力。三、启示与思考​（一）特斯拉的数据链应用特斯拉凭借软件系统和信息网络，不仅提升了驾驶体验和出行便捷性，还获得了海量数据资源。这些数据与其他公司的数据融合，构建起强大的数据帝国，为其在汽车产业的后来居上奠定了基础。这表明在数字化时代，数据链的构建和数据资源的积累是企业提升竞争力的关键，企业应重视数据的采集、分析和利用，将数据转化为核心竞争力。（二）沃尔玛的数字化供应链沃尔玛通过数据链实现了对供应链的精细化管理，优化采购决策、监控库存数据、与供应商协同提升供应链敏捷性和韧性。这说明数字化供应链管理能够有效提升企业的运营效率和市场响应能力，企业应借助数字化技术，加强供应链各环节的数据整合和分析，实现供应链的智能化管理。（三）亚马逊的个性化推荐亚马逊利用数据链分析客户购买行为，预判商品偏好，提供个性化推荐服务，同时优化库存管理和与供应商的协同。这体现了数据链在提升客户满意度和供应链效率方面的重要作用，企业应注重客户数据的收集和分析，利用数据驱动业务决策，实现精准营销和高效运营。（四）中小企业的供应链管理挑战中小企业在供应链管理中面临资源有限、技术能力不足等挑战。对于七大链性的管理，中小企业可聚焦核心环节，例如通过精准把握需求链中的细分市场需求，利用资源链中的本地化资源，借助数字化平台实现协同链的高效沟通，逐步提升供应链管理能力。同时，政府和行业协会可提供支持，如搭建公共数字化平台、提供培训和咨询服务，帮助中小企业提升供应链管理水平。（五）可持续供应链的发展在全球关注环保和可持续发展的背景下，供应链的七大链性应融入可持续发展理念。例如，需求链中关注消费者对环保产品的需求，资源链中选择环保材料和可持续的供应商，价值链中注重环保生产工艺和绿色包装，协同链中与环保组织和供应商协同推进可持续发展目标，知识链中积累和分享可持续发展的知识和经验，数据链中收集和分析环境相关数据，风险链中关注环境风险和可持续发展风险。构建可持续供应链将成为企业未来发展的必然趋势，提升企业的社会责任感和竞争力。（六）全球化与区域化供应链的平衡在当前全球化与区域化并存的背景下，企业需平衡全球化和区域化供应链的布局。从七大链性角度看，全球化供应链可优化资源链配置、拓展需求链市场，区域化供应链可提升协同链效率、降低风险链中的地缘政治风险。企业应根据自身产品特点和市场需求，合理布局全球化和区域化供应链，例如关键资源的全球化采购与本地生产和销售的区域化结合，以实现供应链的稳定性和效率的最大化。四、本章小结第四章深入剖析了供应链的七大链性，揭示了供应链的本质特征和运行规律，以及它们与企业战略和数字化转型的紧密关系。需求链、资源链、价值链、协同链、知识链、数据链和风险链相互交织，共同构成了供应链的复杂系统。企业要在竞争中脱颖而出，必须深刻理解和有效运用这七大链性，将其融入战略制定和执行的全过程，借助数字化技术构建以需求和数据双引擎驱动的数字供应链，提升构建、运行和管理供应链的能力，以及防范和应对供应链风险的能力。在数字化时代，只有充分发挥七大链性的优势，企业才能在激烈的市场竞争中赢得主动，实现可持续发展。同时，供应链的发展也将推动整个经济体系的效率提升和创新发展，为全球经济的繁荣做出贡献。【拓展阅读】读书笔记1：无处不在的供应链读书笔记2：供应链与中国经济读书笔记3：重新定义供应链

读书笔记3：重新定义供应链

导语：采购与供应链数字化实践专家吴树贵新作《供应链思维：链性、战略和数字化转型》（简称《供应链思维》）近期由机械工业出版社出版发行了。这本书从如下章节对供应链、供应链思维与数字化转型做了系统性的阐述与剖析：无所不在的供应链、供应链与中国经济、供应链的重新定义、供应链的七大“链性”，交易在供应链中的作用、用供应链统筹数字化转型、数字系统建设的指导原则和实施路径、供应链思维下的企业战略和数字生态。《供应链思维》是一本将供应链思维上升到企业顶层设计高度的战略规划与数字化转型辅导书。笔者在阅读时做了逐章拆解，精炼的章节核心，梳理章节脉络，并以读书笔记的形式做系列发布，做您阅读路上的同行者，共赴一场供应链思维与数字化转型的深度认知之旅。读书笔记3：重新定义供应链一、章节内容概要​本章围绕供应链展开深入探讨，强调研究供应链的必要性，指出企业间是相互关联的 “共同体”，传统转嫁成本的经营方式短视且存在风险，具有远见的企业开始探索协同发展。文章详细梳理了供应链概念的发展历程，从库存管理到供应链管理概念的提出，介绍经典模型 SCOR 及相关理论，通过福特、丰田等企业案例展现供应链实践。对传统供应链定义进行解读，分析供应链的长度和宽度，明确供应链起点为企业最高决策层的战略决策。在此基础上，作者给出供应链新定义，阐述其与经典定义的区别与联系，探讨新定义对创业企业和存续企业的指导意义，以及供应链管理的目的和创新发展方向，强调应结合中国实际构建特色供应链理论。​二、重点内容解析​（一）供应链概念的发展历程​概念萌芽与提出：20世纪70年代末，英国物流学者基斯・欧利弗与同事在咨询服务中为解决企业“职能筒仓”问题，提出“库存整合管理”，后经飞利浦公司高管建议，“供应链管理”一词正式产生，1982年经媒体报道被广泛接受。​经典模型与理论的形成：美国PRTM 合伙人咨询公司与施乐公司等合作，完善供应链管理环节定义，形成供应链运营参考模型SCOR，该模型包括计划、寻源、制造、交付、退货等环节，成为供应链领域的经典模型；以色列教授艾利・M. 高德拉特提出“约束理论”；美国学者斯蒂文斯阐述供应链是相互关联的作业活动。​实践案例：美国福特汽车通过垂直整合构建供应链，保证了供应链的稳定，但成本高、风险大；日本丰田汽车因资金限制采用小批量生产模式，形成灵活的生产制造模式，实现了供应链管理的目标。这两种不同供应链构建方式实践案例表明，供应链构建需结合企业实际，遵循其运行规律。（二）传统供应链定义的解读与局限​经典定义与解读：英国马丁・克里斯托弗教授认为供应链是诸多组织形成的网络，通过上下游连接向最终消费者交付价值；美国苏尼尔・乔普拉教授指出供应链由满足顾客需求的各方组成，涵盖企业内部多个职能；中国马士华教授强调供应链围绕核心企业，通过控制信息流、物流、资金流形成网链结构；中国国务院文件将供应链定义为以客户需求为导向的高效协同组织形态；中国物流和采购联合会则认为供应链是围绕核心企业的网链结构。​供应链的长度和宽度：传统定义未明确供应链的起点和宽度，导致“一个企业究竟有几条供应链”的问题被忽略。作者认为供应链的起点始于企业最高决策层的战略决策，终点为最终消费者，两点之间构成供应链的长度；而以某一产品或服务为载体形成的协同作业网络则体现了供应链的宽度。（三）供应链的重新定义与价值​新定义的三要素：供应链是以某一产品或服务为载体的价值创造和交付过程，由诸多企业参与不同阶段和形态的作业协同完成。该定义包含三要素：企业可借此梳理所处供应链及数量、明确自身价值创造作用、规划资源配置。与经典定义的对比：新定义化繁为简，补充了“一个产品或服务构成一条供应链”的观点，明确了供应链的宽度，帮助企业界定职责范围。同时，从“作业形态”维度将企业分为生产型和服务型，便于企业定位。新定义的应用价值：新启创业企业可借助新定义评估资源可及性，制定可行的商业计划；存续企业能重新审视供应链战略，规划业务拓展。供应链管理的目的是保障价值创造和交付过程效率最高、成本最低且可持续，需研究作业规范和流程节点，注重风险管理、绿色发展与创新，构建具有中国特色的供应链理论。三、启示与思考（一）福特与丰田的供应链实践福特汽车的垂直整合：福特通过自建钢铁厂、玻璃公司，投资橡胶种植园等垂直整合方式，将外部供应链整合为内部供应链，旨在保证供应链稳定。但这种模式成本巨大，使企业成为重资产公司，管理复杂，市场反应慢，如今已较少企业采用。丰田汽车的灵活生产：丰田因资金短缺采用小批量生产排期，在同一条生产线生产不同车型，形成灵活生产模式，实现了快速交付正确产品的目标。这一案例表明，供应链管理需结合企业实际情况，采用适合的模式，以提高效率和响应速度。（二）供应链实践的行业启示不同行业的供应链案例：美国苹果公司、戴尔电脑、沃尔玛超市、Zara服装家居等不同行业和业态的供应链案例，体现了供应链在不同领域的应用和特点。中国作为“世界工厂”，工业门类齐全，供应链实践丰富，急需提炼和总结具有中国特色的供应链理论和案例。“一带一路”倡议中的供应链创新：“一带一路”倡议秉承“共商、共建、共享”原则，推动全球资源优化配置。在具体项目中，需遵循供应链运行规律，进行创新，这为中国企业在全球供应链中发挥更大作用提供了机遇和挑战。（三）供应链思维对企业决策的重要性作者供应链新定义强调供应链始于企业战略决策，这要求企业在制定发展战略时，必须以供应链思维为指导，考虑产品或服务所涉及的供应链构建、资源配置和协同作业等问题。例如，创业企业在制定商业计划时，应从供应链和资源链角度分析可行性，避免因忽视供应链要素而导致失败；存续企业在拓展业务时，需评估新业务的供应链情况，合理配置资源。（四）中国特色供应链理论的构建当前供应链理论多源自西方发达国家，而中国的发展阶段、自然禀赋和价值观念与西方不同，传统西方理论难以完全适用于中国。中国作为制造大国，拥有丰富的供应链实践，应加强对这些实践的总结和升华，构建具有中国特色的供应链理论，这不仅是企业发展的需要，也是提升国家软实力的重要举措。（五）数字化转型与供应链管理的融合信息是供应链协同的关键要素，信息技术在供应链管理中不可或缺。在数字经济时代，企业应加速数字化转型，将数字技术应用于供应链运行和管理，构建数字供应链系统，提高供应链的效率和透明度，以应对全球供应链协同问题和市场竞争。四、本章小结供应链的本质是以产品为载体的价值交付网络。本章从供应链认知的革新到新定义的提出，体现了对供应链本质和运行规律的深入探索。对于企业而言，应借助新定义明确自身在供应链中的定位，树立共赢思维，加强协同作业；对于国家而言，应立足丰富的供应链实践，构建具有中国特色的供应链理论，提升在全球供应链中的话语权和竞争力。在数字化时代，更要推动供应链与数字技术的融合，实现供应链管理的创新与发展。【拓展阅读】读书笔记1：无所不在的供应链读书笔记2：供应链与中国经济